Implementering er nøglen til gevinstrealisering

Digitalisering indebærer ofte en introduktion af et eller flere nye redskaber, som medarbejderne skal forholde sig til og allerhelst anvende meningsfuldt. I mange tilfælde i takt med en organisatorisk proces omkring kvalitetsforbedring, driftsoptimering eller et tredje anker for den digitale forandring. Er det tilfældet, er der en række overvejelser, man kan gøre sig. Vi kommer omkring nogle af disse her, hvor implementering går hånd i hånd med ”gevinstrealisering”.

En underliggende ambition med den digitalisering, vi oplever i den offentlige sektor, er ofte at forenkle administrative processer og gøre medarbejdernes hverdag mere fokuseret. Den gevinst får man dog sjældent foræret og de nye redskaber vil givetvis afføde en ændring af praksis, som sjældent sker uden risiko. I nogle tilfælde endda modstand i medarbejdergruppen. Ændringer af de daglige rutiner bør derfor ledsages af en strategisk italesættelse af de medvirkendes fordele og ulemper. Det er på en og samme gang en nødvendig kommunikationsudfordring og en ledelsesmæssig mulighed for at engagere medarbejderne i refleksionen over den igangværende praksis. Og hvordan denne kan løftes til gavn for alle de involverede.

Measure twice, cut once

På tværs af 100 implementeringer oplever vi vigtigheden af ikke at sælge et ”projekt”, som ledelsen eller en konsulentgruppe har det primære ejerskab på. Man må stå side om side med driften for at skabe den fornødne opbakning til digitalisering. I hvert fald hvis målet er at klare skiftet fra projektfase til hverdag. Her springer den engelske devise om ”measure twice and cut once” i øjnene. Velovervejede implementeringsforløb med lokale superbrugere, administratorer og ledere som fakkelbærere har det med at lykkes. For hvad var det nu, vi ønskede at opnå? Det skal hele holdet kunne svare på. Og så bliver ”hvorfor” hurtigt vigtigere end ”hvordan”. Når gevinsterne langt om længe begynder at vise sig, har man en større medarbejderstab, som agerer forandringsagenter eller ambassadører, hvilket kun giver den kontinuerlige implementering endnu et anker og utallige gaspedaler.

Ledelse er også implementering

Ledelse i og af et implementeringsforløb er lige så meget en selvfølgelighed som det er en klar nødvendighed, der til tider ikke får tilstrækkelig opmærksomhed. Hvis man som ledelse ønsker at skabe opbakning til at digitalisere, vil det kræve involvering af medarbejderne før, under og efter selve implementeringen. Det kræver en række processer, som stiller krav om tid og fokus.

Klar forventningsafstemning

Med fare for at påpege det åbenlyse, er forventningsafstemning en nøgle til at sikre retning og mål på tværs af organisationen. At alle arbejder mod de samme mål er ikke en selvfølge, da der altid findes flere niveauer af ”what’s in it for me?”. Digitalisering kræver derfor vel definerede succeskriterier for de forskellige medarbejdere, der igen er klart formulerede og derigennem kan fungere som ledestjerne i organisationen. At danne det fælles grundlag er en taktik, som enhver Sekoia implementering har mærket konsekvenserne af. Både negativt og positivt. I den mørtel ligger forskellen på succes og fiasko begravet.

Superbrugere bygger katedraler

Under selve implementeringen oplever vi, det er påkrævet at uddanne superbrugere, der som bannerførere kan og vil tage ledelse på forandringen i hverdagen og ansvar for beslutninger, som ofte påvirker andre end dem selv. Hvis medarbejderne forstår og tror på den forandring, som digitaliseringen medfører, vil det have en afsmittende effekt på deres kolleger. Den mørtel kan superbrugerne blande og så kan der for alvor bygges katedraler. Superbrugerne er desuden ofte dem, der sikrer at anvendelsen af det nye værktøj på tværs af afdelinger, lokationer mv. sker med reference til den fælles ledestjerne. Ligesom utallige eksempler viser, at superbrugerne er dem, der efterstræber og skaber en fælles digital kompetence i praksis og sprog.

Fastholdelse af nye rutiner giver pote

Der er utvivlsomt blevet allokeret mange ressourcer til først planlægningen og siden den efterfølgende eksekvering af implementeringen. Derfor gør det også allermest ondt, når projektet varer ved og driften ikke ”indtræder”. Her blinker risiko-lamperne. Usikre digitaliseringsprojekter har det med at begynde og slutte med et brag. Den følelse er driftsimplementeringer ikke på udkig efter. Sikring af de daglige rutiner står derfor højt på agendaen. At fastholde nye brugsmønstre og aftaler i en travl hverdag kan være særdeles svært. Finder man sig først i at afvige lidt, er man sikker på, at implementeringen er i risiko for at fejle.

Her bliver ledelsen og superbrugerne igen afgørende. Det handler om at fastholde forandringen uden at skabe uhensigtsmæssig usikkerhed eller ubalance. Vejen mod den ønskede gevinstrealisering er brolagt med gode intentioner, men i denne fase handler det om at fastholde strategien og gøre den tydelig for alle parter. Bare fordi man nu er færdig med implementeringsfasen, er man ikke færdig med at lære og udvikle sin praksis – med støtte af et digitalt redskab.

Det er stadig vigtigt at følge og evaluere de nye arbejdsgange med skelen til den effekt, disse skaber. Heri findes også muligheden for at sælge forandringen på ny. Skaber man først resultater er det svært at debattere værdien. Og får medarbejderne en luns af denne, hvilket de bør, bliver det svært at sætte en stopper for organisationens digitale selvforståelse og gevinstrealisering.