IMD

INNOVOIMINEN INTIAN MARKKINOILLE Toimintayksiköistä laajempaan yhteistyöhön

Lehdistötiedote   •   Loka 25, 2012 10:58 EEST

Viimeaikojen kankeasta kasvusta huolimatta Intian markkinat ovat varma valinta sekä monikansallisille yhtiöille että niiden intialaisille kilpailijoille. Vaikka Intia tarjoaa valtavia mahdollisuuksia matkapuhelimista autoteollisuuteen, siihen liittyy kuitenkin myös kaksi uhkaavaa haastetta:
1. Suuri osa kysynnästä tulee erittäin hintatietoisilta asiakkailta.
2. Tuotteiden ja palveluiden tarjoaminen näille asiakkaille on vaikeaa, koska institutionaalinen ja logistinen infrastruktuuri on joko olematonta tai riittämätöntä.

Ensimmäiseen haasteeseen vastaaminen edellyttää tarjottaviin tuotteisiin ja palveluihin liittyvien arvojen uudistamista – eli tiettyjen ominaisuuksien karsimista toisten kustannuksella, jotta kohdemarkkinoiden keskimmäisen ja alimman segmentin tarpeisiin voidaan vastata tarkasti sekä huokeaan hintaan. Toiseen haasteeseen vastaaminen edellyttää uudistuksia yritysten jakelujärjestelmissä, eli siinä, kuinka yritykset tavoittavat loppukäyttäjät ja tukevat näiden ostoprosessia. Jotta yritykset voivat hyödyntää Intian tarjoamia mahdollisuuksia kokonaisvaltaisesti, niiden täytyy kyetä toteuttamaan taitavasti molemman tyyppisiä uudistuksia.

Pelkkä arvojen uudistaminen ei riitä
Otetaan esimerkiksi paljon julkisuutta saanut Tata Nano, jonka lupauksena oli mullistaa Intian keskiluokan liikkuvuus. Uudistamalla perinpohjaisesti autojen suunnittelua, valmistusta ja toimitusketjun suhteita Tata Motors kehitti "sadantuhannen rupian (2 500 dollarin) auton" vuonna 2009. Tuote itsessään oli arvoinnovaation huippusaavutus, ja jotkut vertasivat sen vaikutusta jopa Henry Fordin T-malliin. Nano näytti hyvältä ja oli pienikulutuksinen, ympäristöystävällinen, erittäin tilava sekä ennen kaikkea huippuedullinen.

Auton saamasta suuresta huomiosta huolimatta Nanoja myytiin tammikuussa 2012 vain 8 000 kappaletta. Tällainen kuukausimyynti kattaa yrityksen vuotuisesta 250 000 yksikön tuotantokapasiteetista vain kolmanneksen. Asiaa eivät auttaneet myöskään yrityksestä riippumattomat viivästykset, jotka aiheutuivat Nano-tehtaan kalliista muutosta Singurista Sanandiin, eivätkä alussa ilmenneet auton turvallisuusongelmat. Tata Motorsin toimitusjohtaja Ratan Tata osui kuitenkin oikeaan, kun hän myönsi hiljattain, että Nanon markkinoinnissa ja jakelussa tehtiin virheitä. Jakelujärjestelmässä ei käytetty samanlaista luovuutta kuin yrityksen vaikuttavassa arvouudistuksessa.
Yritys on vastikään käynnistänyt uuden kuluttajarahoitushankkeen sekä perustanut palvelupisteverkoston haja-asutusalueille, ja nyt se hakee yksinoikeutettuja Nano-jälleenmyyjiä maalaiskaupungeista. Nämä toimet varmasti auttavat, mutta yritys on saattanut jo menettää etulyöntiasemansa.

Myöskään pelkkä innovatiivinen jakelujärjestelmä ei riitä
Kuten Nano, myös mikroluottolaitos SKS Microfinance oli alansa uranuurtaja. Nyt sekä yritys että Intian mikroluottoala ovat kuitenkin vaikeuksissa, ja SKS:n osakkeiden arvo on laskenut noin 70 prosenttia vuoden takaisesta pörssiin listautumisesta.
Vaikka mikroluottolaitokset ovat tehneet hienoa työtä perustaessaan lainaverkoston maaseudun köyhille, ne ovat jääneet jälkeen innovoinnissa ja tuotteiden räätälöinnissä asiakkailleen. Sen sijaan, että kaikille asiakkaille tarjottaisiin samaa tuotetta, SKS ja muut mikroluottolaitokset olisivat voineet suunnitella aluekohtaisia tuotteita, jotka olisi räätälöity lainan suuruuden, laina-ajan sekä lainan takaisinmaksuaikataulun osalta asiakkaiden taloudellisen toiminnan mukaan. Lisäksi SKS ei juurikaan osallistanut taloutta Andra Pareshin alueella, jossa sillä oli paljon sijoituksia. Jotkut ovat myös kyseenalaistaneet SKS:n strategian kohdella asiakkaita pelkkinä lainanottajina eikä myös tallettajina.
Menestyksen resepti
Kun yritys pystyy uudistamaan sekä tuotteitaan että jakelujärjestelmiään, sen kasvu voi olla huomattavaa. Otetaan vaikkapa Hindustan Unilever Limitedin (HUL) Project Shakti. HUL kehitti jakelujärjestelmän shampoon myymiseksi 500 000 pikkukylään Intian syrjäseuduilla. Yritys tarjosi myynnin ja kirjanpidon perusvalmennusta tukiryhmiksi järjestäytyneille naisille. Sen jälkeen naiset ryhtyivät HUL:n jakelijoiksi, ja kuukausimyynti oli kullakin heistä 250–300 dollaria. Myyntiä edesauttoi se, että HUL toi kyseisille kohdemarkkinoille samaan aikaan innovatiivisen kerta-annospussin. Project Shakti kattaa tällä hetkellä 15 osavaltiota Intiassa, ja sen yli 45 000 naisyrittäjää myy tuotteita 3 miljoonaan kotitalouteen joka kuukausi. Shaktin jakelijoiden osuus yrityksen myynnistä Intian maaseudulla on 15 prosenttia.

Muita esimerkkejä ovat Nokian huikea menestys edullisten puhelinten myynnissä kohdemarkkinoiden alimmalle segmentille sekä Nestlé Indian huomattava kasvu valtavirralle suunnattujen tuotteiden segmentissä. Sekä Nokia että Nestlé ovat suunnitelleet räätälöityjä ja innovatiivisia tuotteita kyseiselle segmentille, ja yritykset täydensivät innovaatioitaan käyttämällä luovia tapoja loppuasiakkaiden tavoittamiseen.

Intialaisyritys Godrej & Boyce on vielä yksi ajankohtainen esimerkki. Yritys pääsi otsikoihin vuonna 2010, kun se toi markkinoille oman "Nanonsa" – pienituloisille kuluttajille suunnatun ChotuKool-minijääkaapin. Jääkaappi on kannettava, ja sinne mahtuu viidestä kuuteen pulloa vettä sekä pari kiloa vihanneksia. Se toimii paristoilla ja sen myyntihinnan odotetaan asettuvan 69 dollariin, mikä on 35 prosenttia vähemmän kuin markkinoiden edullisimman jääkaapin hinta. Suunnitelmien mukaan tuotteen jakelun hoitavat myyjiksi koulutettavat kyläläiset, jotka saavat kolmen dollarin provision jokaisesta myymästään jääkaapista. Järjestelmää testataan parhaillaan, ja yritys on tehnyt viisaasti sijoittaessaan aikaa ja rahaa uusien loppukäyttäjien opettamiseen, välittäjien kouluttamiseen sekä jakeluinfrastruktuurin rakentamiseen. Yrityksen uusimpiin kokeiluihin kuuluu jääkaappien myynti maaseudulle kylän postinkantajan välityksellä.

Oppitunti johtajuudesta
Intiassa sekä tuotteen että sen markkinoille tuonnin on tapahduttava innovatiivisesti ja keskimmäisen ja alimman segmentin asiakkaiden erityistarpeisiin mukautetusti. Vaikka idea olisikin kekseliäs, todellisen haasteen asettaa sen toteuttaminen. Yrityksen tutkimus- ja kehitysosasto ja suunnitteluosasto eivät voi työskennellä erillään myynnistä ja markkinoinnista, ja myynti- ja markkinointiosastot eivät saa keskittyä niin voimakkaasti asiakkaiden houkuttelemiseen, että ne unohtavat innovatiivisten tuotteiden suunnittelun. Intian markkinoilla innovointia ei voi tehdä osissa. Jotta menestyminen on mahdollista, johtajien on ajateltava muutakin kuin omaa toimintayksikköään. Intian markkinoille tuotavissa innovaatioissa on huomioitava kaikki arvoketjun osat.

Bala Chakravarthy on strategian ja kansainvälisen johtamisen professori IMD:ssä. Sophie Coughlan on tutkimusapulainen IMD:ssä.

Sveitsissä toimiva IMD sijoittuu jatkuvasti maailman liiketalouskoulujen kärkeen. IMD:llä on yli 60 vuoden kokemus, ja sen johtamiskoulutus perustuu todelliseen maailmaan ja todelliseen oppimiseen. IMD tarjoaa uraauurtavia ja yhteistoiminnallisia ratkaisuja asiakkaidensa kohtaamiin haasteisiin. Näkökulmamme on kansainvälinen – ymmärrämme, miten monimutkainen globaali ympäristö on. IMD:n tehokkaiden johtamisoppien ja johtajuuden kehittämistapojen ansiosta osanottajat oppivat enemmän, saavuttavat enemmän ja ovat jotakin enemmän (www.imd.ch).


IMD on rankattu parhaaksi Yhdysvaltain ulkopuoliseksi ja maailmanlaajuisesti toiseksi parhaaksi johtamiskoulutukseksi (Financial Times, 2008–2010). IMD:n MBA-ohjelma on rankattu toiseksi parhaaksi Euroopassa (The Economist, 2010).