Lisää ajatuksia siitä, millaisia prosesseja ja menettelyitä hyvä turvallisuuskulttuuri edellyttää?

Noin vuosi sitten ryhmä suomalaisen turvallisuusjohtamisen asiantuntijoita istui saman pöydän ääressä ja mietti, millaisia prosesseja ja menettelyitä yrityksen hyvä turvallisuuskulttuuri edellyttää. Rauno Hammarberg, Erkko Badermann, Mats Fagerström, Veli-Pekka Nurmi ja Matti Koskinen pohtivat tuona lokakuisena aamupäivänä arvojen ja asenteiden, yhdenmukaisten prosessien ja toimintatapojen merkitystä yrityskulttuurissa. Alkuperäisen kirjoituksen turvallisuusjohtamisen oraakkelien ajatuksista voit lukea täältä.

Tällä kertaa heitimme pallon Janne Pöystille, joka toimii LähiTapiolan riskipäällikkönä. Haluamme kuulla hänen näkemyksiään turvallisuuskulttuurin rakentumisesta. Janne jatkaa oraakkelien pohdintaa:

Turvallisuuskulttuurin rakentuminen

Yle uutisoi 25.7. yhteiskunnallisesti merkittävien yritysten ja laitosten tilaturvallisuuspuutteista (Linkki uutiseen tästä). Toimittaja oli onnistunut tunkeutumaan useille kulunvalvotuille alueille remonttimieheksi naamioituneena, mikä nostatti hetkeksi tärkeiden infrastruktuurien haavoittuvuudet julkiseen keskusteluun. Vastareaktiona tälle epävarmuutta ruokkivalle hämmästelylle, useat turvallisuusalan toimijat ottivat omissa sosiaalisen median puheenvuoroissaan kantaa arkisiin ongelmiin turvallisuuden johtamisessa.

Siinä missä turvallisuuskulttuurin merkitystä korostettiin kyllä isoon ääneen toimivan tilaturvallisuuden kivijalkana, niin yksityiskohtaisemmat kommentit siitä miten tuo kivijalka oikein rakennetaan, jäivät valitettavan vaisuiksi. Tämä on sikäli harmillista, että markkinoilla tuntuu olevan selvästi tilausta seikkaperäiselle roadmapille yritysten turvallisuuden kehittämiseksi.

Ainakin Elinkeinoelämän keskusliiton tuoreessa julkaisussa nousi korostetusti esille yritysten tarpeet turvallisuuskulttuurin vahvistamisesta. Kyseisessä Ek:n ja Aalto-yliopiston laatimassa kyselytutkimuksessa selvitettiin muun muassa yritysten näkemyksiä ja viestejä turvallisuudesta sekä arvioita kahden seuraavan vuoden turvallisuusinvestointitarpeista.

Vaikuttavia rakennuspalikoita vaihteleviin olosuhteisiin

Koulukirjaesimerkin mukaan turvallisuuskulttuuria kehitetään ohjeiden, koulutusten ja perehdytysten avulla. Näissä rakennuspalikoissa ei tietenkään ole mitään vikaa, päinvastoin, mutta lista ei ole missään tapauksessa tyhjentävä. Lisäksi otsikkotasolle heitettyinä totuuksina esimerkit jättävät helposti jälkeensä puutteellisia käsityksiä ohjeiden ja koulutusten vaikuttavuudesta. Ikään kuin mikä tahansa turvallisuusohje tai -koulutus edistäisi kokonaisturvallisuutta.

Uskallan väittää, että näin ei ole vaan tietyissä tapauksissa puutteellisilla tiedoilla ja taidoilla kyhätty turvallisuusohje tai -koulutus voi viedä todellista turvallisuuden tilaa jopa kokonaan väärään suuntaan esimerkiksi nostattamalla valheellista turvallisuuden tunnetta. Ilokseni havaitsin, että turvallisuusjohtajan kesäkuun blogissa (Linkki blogiin tästä) avattiin jo keskustelu riskienhallinnan ja turvallisuuden viestinnän haasteista, joten omassa puheenvuorossani keskityn nyt lyhyesti siihen, miten voimme parantaa turvallisuuskoulutusten positiivista vaikuttavuutta yhtenä turvallisuuskulttuurin rakennuspalasena. Molempien aiheiden osalta olisi toki mukavaa, jos keskustelua jatkettaisiin vielä näitä julkaisuja pitemmälle.

Turvallisuuskoulutusten vaikuttavuus pitää aina tietysti suhteuttaa ylhäältä annettuihin tavoitteisiin. Olipa kyse sitten henkilöstön taitojen kartuttamisesta tai uuden toimintatavan iskostamisesta, niin kokonaisuutena arvioiden turvallisuuskoulutuksilla tulee olla kolme keskeistä tavoitetilaa organisaation toimintaan liittyen;

1. onnettomuus- ja vaaratilanteiden ennaltaehkäisy
2. organisaation toimintaan liittyvien häiriötilanteiden sietämisen parantaminen
3. onnettomuus- ja häiriötilanteista toipumisen nopeuttaminen.

Luonnollisesti tietyt koulutukset voivat keskittyä puhtaasti ennaltaehkäisyyn, kun taas toiset onnettomuustilanteista selviytymiseen. Yhteen koulutuskertaan ei myöskään voi ympätä koko toiminnan turvaamista, mutta organisaation turvallisuuskulttuurin kehittämisen kannalta on oleellista, että kaikki osa-alueet tulevat lopulta katetuiksi. Olkoonkin, että se ei tarkoita sitä, että jokainen työntekijä pitäisi kouluttaa turvallisuuden suhteen samalla tavalla ja yhtä kattavasti.

Usein toistettu fraasi siitä, että tehdään jokaisesta työntekijästä turvallisuusihminen, on mielestäni utopiaa, sillä kaikkien palkollisten osalta motivaatio tai kompetenssi ei yksinkertaisesti kohtaa niitä turvallisuuden edistämiseksi annettuja toimintamalleja, joita heiltä usein virheellisesti odotetaan. Jotta voimme puhua turvallisuuskulttuurin suhteen aidosti ketterästä ja resilientistä organisaatiosta, on meidän tunnustettava se tosiseikka, että kaikkia onnettomuus- ja vaaratilanteita ei kyetä ennaltaehkäisemään.

Absoluuttista turvallisuutta ei ole olemassa kuten ei myöskään aukotonta turvallisuuskulttuuria. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö ennaltaehkäisyn pidä ollakin jatkossakin prioriteetti ykkösenä vaan pikemminkin sitä, että häiriötilanteiden sietämisen parantamiseen ja onnettomuustilanteista toipumisen nopeuttamiseen tähtääviä toimenpiteitä ei saisi unohtaa saati laiminlyödä.

Mikä motivoi?

Turvallisuuskulttuurin kehittämistyössä tulee ottaa huomioon myös sosiaalisen paineen vaikutukset. Yksi suurimmista ihmisen toimintaa ohjaavista ajureista on se, miten muut ihmiset käyttäytyvät - passiivinen ja hiljainen seura motivoi samankaltaiseen käyttäytymismalliin, kun taas aktiivinen ja puhelias ympäristö rohkaisee vastaavaan toimintaan ja ajattelutapaan.

Sama analogia pätee tietysti myös turvallisuuteen liittyvien asenteiden ja toimintatapojen kohdalla. Yksittäisen työntekijän kannalta merkityksellistä on siis se, miten ympärillä olevat kollegat puhuvat ja toimivat. Se, miten tämän voi ottaa huomioon turvallisuuskoulutusten toteuttamisessa, liittyy muun muassa koulutusten ryhmäkokoihin. Kärjistäen tämä tarkoittaa sitä, että mitä suurempaan toiminnan tai käyttäytymisen muutokseen koulutuksella pyritään aikaisempaan verrattuna, niin sitä pienemmissä ja tiiviimmin hallittavissa ryhmissä koulutus tulee toteuttaa. Toisin sanoen, koulutukset tulee organisoida siten, että mahdollinen muutosvastarinta ei saa tarpeettoman suurta kaikukammiota ryhmän sisällä, mutta toisaalta myös siten, että tavoiteltu käyttäytymismallin muutos saa toivottua vahvistusta.

Melkoista tasapainoilua siis, mutta päivän päätteeksi kyse onkin siitä, että henkilöstöä ei tarvitse niinkään motivoida koulutusten avulla vaan pikemminkin niin, että luodaan sellaisen koulutus- ja toimintaympäristö mistä on poistettu kaikki ei-motivoivat asiat.

Lopuksi on todettava, että jokaisella organisaatiolla on omanlaisensa lähtökohdat, tavoitteet ja tekijät niin turvallisuuskulttuurinsa DNA:ssa, kuin turvallisuuskoulutustarpeissansa, jotka näyttäytyvät aina lopulta suhteessa aikaan ja paikkaan. Näin ollen toimivan turvallisuuskulttuurin rakentamiseksi ei ole olemassa vain yhtä toimivaa patenttiratkaisua, joten sellaiseksi ei tämäkään kirjoitus yritä naamioitua. Sen sijaan uskallan väittää, että turvallisuusjohtajan blogin julkaisut muodostavat yhdessä jo varsin kattavan läpileikkauksen turvallisuuskulttuurin taustalla toimivista periaatteista.

Kirjoittaja on modernin turvallisuuskulttuurin ja resilienssin puolestapuhuja, kouluttaja, valmentaja sekä väsymätön riskikäyttäytymisen ihmettelijä. Janne työskentelee LähiTapiolassa riskipäällikkönä.