Skip to main content

Apteekkien strateginen kyky digitaalisessa muutoksessa.

Blogikirjoitus   •   Helmi 05, 2019 17:30 EET

Digitalisaation etenemisvauhti ei riipu toimialasta vaan etenemistä vauhdittavat kuluttajien asioimistottumusten muutokset.

Kivijalkamyymälät ovat haasteiden edessä, eikä apteekkiala ole poikkeus. Nettisaturoituneessa maailmassa asiakkailla on enemmän valtaa ja valinnanvaraa kuin koskaan. Asiakas tekee päätöksiä käyttäen usein tietoja ja kokemuksia, joita tulvii muilta kuluttajilta reaaliajassa. Kaupankäyntimallit ovat muuttumassa muuttaen asiakaspalveluyritysten strategiat ja tavat rakentaa ja ylläpitää asiakassuhteita.

Monipuoliset ja asiakkaalle helpot etäasioimiskanavat ovat pakollisia työkaluja. Todellinen haaste on apteekin sisäinen uudistuminen – strateginen kyky.

Useimmat perinteiset yritysstrategiat ovat hyödyttömiä digitaalisessa maailmassa.

Kuinka monta tuntia olet istunut strategiapalavereissa tai seminaareissa? Session päätteeksi sait konsultilta koostedokumentin, jonka talletit työpöydän reunalle odottamaan, että sait poissaolosi aikana kerääntyneet rästityöt tehtyä. Materiaali sitten lipui puolihuomaamattomasti säilytykseen paikkaan, jonne päivänvalo harvoin lankeaa. Kuulostaako tutulta? Mikseivät seminaarien strategiapuheet kohtaa arkea? 

Perinteiset yritysstrategiat perustuvat deterministisiin ennakko-oletuksiin ulkoisen maailman käyttäytymisestä ja omien toimien suunnittelusta.Yritysmaailma ei ole enää vähään aikaan toiminut näin ennustettavasti.

Hyödymmekö sitten lukemalla kirjoja, jotka kertovat menestystarinoita googleista tai stevejobsesta? Saamme ehkä miellyttäviä lukukokemuksia, mutta strategisiksi ohjekirjoiksi niistä ei ole. Ne kuvaavat maailmaa ja asetelmia, jota ei enää ole. Yhteistä ikonisille hankkeille - kuten Google, Amazon tai jopa Nokia kuluttajabisneksen suuruudenpäivinään - oli se, että menestys ei perustunut viisaiden miesten tai naisten strategiseen suunnitelmaan.

Toimintaa ohjasi tekemisen ennakkoluulottomuus, nopeus, kilpailijoita joustavammat liikkeet, tinkimätön tavoitteellinen tekeminen sekä virheiden salliminen ja niistä nopeasti oppiminen. Joskus tarvittiin myös onnea, mutta mestarigolfaaja Gary Player oli oikeassa: ”mitä enemmän harjoittelen, sitä onnekkaammaksi tulen”.

Perinteinen strateginen suunnittelu on oopiumia yrityksille, koska se luo illuusion jatkuvuudesta, vaikka todellinen maailma on epäjatkuva, häiriöinen ja joskus kaoottinen. Perinteisellä tavalla rakennettu strategia on liian jäykkä; se pakottaa meidät pitämään kiinni huonoista ideoista liian kauan, jolloin menetämme tärkeimmän eli kykymme tunnistaa ympäristön muutokset ja mahdollisuudet reaaliajassa.

Digitaalisessa maailmassa tarvitaan herkkyyttä ja kykyä kehittää ja toteuttaa strategiaa reaaliajassa; meidän on reagoitava nopeasti ja unohdettava kaavamainen ajattelu. Herkkyys muutokselle ja mahdollisuuksien tunnistamiselle on digitaalisen strategian ytimessä.

Sanotaan, että lääkeala on vakaa, harkitseva ja hidasliikkeinen ja väitetään, että strategian olisi vastattava alan tahtia. Vakaana on pidetty perinteistä hotellialaakin, jota jyräävät Trivagon ja airbnb:n kaltaiset digitaaliset toimijat. Nämä uudet valtaajat eivät omista yhtään hotellihuonetta, mutta niiden yritysarvo ja asiakasmäärät ovat ylittäneet jo suurimmat hotelliketjut.

Myös maailman ehkä säädellyin ala, pankkiala, lienee hyvä vertailukohta apteekeille. Perinteiset pankit ovat uuden edessä, kun niitä haastavat digitaaliset fintech-yritykset.

Digitaalisuuden aalto pakottaa pankit jatkuvasti miettimään, miten ne tekevät liiketoimintaa paremman asiakaskokemuksen ja kilpailukyvyn säilyttämiseksi. Asiakkaiden tarpeista lähtevien muutosten, kuten uusi maksupalveludirektiivi (PSD2), myötä pankin asiakkaat voivat antaa mille tahansa maksupalveluita tarjoavalle yritykselle luvan hakea tilitietojaan tai käynnistää maksuja. Tämä tehdään pakottamalla pankit avaamaan omia ohjelmistorajapintojaan.

Pankki ei siis enää olekaan vain pankki. Osuuspankki on määrittänyt tavoitteekseen "muuttua puhtaasta finanssitoimijasta digitaalisen ajan monialaiseksi palveluyritykseksi ja laajentaa toimintaa asteittain uusille alueille, kuten terveys- ja hyvinvointipalveluihin sekä asumiseen ja liikkumiseen". Hippo lähti uimaan syviin vesiin.

Digitalisaatiolle on yhdentekevää, onko ala hidas vai nopealiikkeinen. Digitalisaation etenemisvauhti ei riipu toimialasta vaan etenemistä vauhdittavat kuluttajien asioimistottumusten muutokset. Digitaalisuus demokratisoi ja häiritsee kaikkia tasapuolisesti.

Strateginen kyky: mikä se on ja mitkä ovat sen elementit? 

Strateginen pohjantähti: Hyvä strategia alkaa selkeästä ja yksinkertaisesta näkemyksestä siitä, mitä halutaan olla. Pohjantähti kannustaa organisaatiota; innostaa toimimaan yhtenäisenä ja luo ripeyttä tekemiseen. Se toimii kompassina, joka ohjaa organisaatiota.

ESIMERKKI: Olemme asiakkaita parhaiten palveleva apteekki, joka rakentaa monikanavaisia palvelualustoja ja kokeilee ennakkoluulottomasti. Myyntimme kasvaa 10% vuodessa.

Ripeys päätöksenteossa: Päätöksentekonopeus on yksi johtavista menestystekijöistä hyvin yksinkertaisesta syystä – käytäntöön vieminen vie jonkin verran aikaa ja tekeminen lopulta ratkaisee.

Apteekilla ei pitäisi olla ongelmia ripeässä päätöksenteossa. Jos on, apteekkarilla on peiliin katsomisen paikka. 

Palkkaa vain parhaimpia: Ei kompromisseja - jos vähistä ehdokkaista olisi valittava ”vähiten huono”, on parempi vuokrata ja jatkaa hakua. Alisuorittajat ja veneen keikuttajat ovat jatkuva riesa yritykselle ja työyhteisölle.

Miten trimmata tiimi, jos se sisältää ongelmatapauksia - varsinkin, jos ne tulevat kaupan mukana? Rohkeus, määrätietoisuus ja ripeys korjaavissa toimenpiteissä ratkaisevat, eli mitä nopeammin asia korjataan, sen parempi.

Jaa vastuuta ja osoita aitoa luottamusta: Ylhäältä alaspäin suuntautuva käskytys ja painostavana koettu valvonta on yhtä lailla tehoton tapa saada organisaatio kukoistamaan kuin anarkistinen kaikki käy -meno. Anna tiimille tilaa. Virheitä tulee tekevälle, mutta niistä opitaan. Jos ihmisiä ei viedä tiukkoihin raameihin ja jos unohdetaan ennakko-oletukset siitä, mitä kukin osaa tai ei osaa, tulokset saattavat yllättää hyvinkin positiivisesti. Tämä on erityisen helppoa, jos rekrytoinnit ovat onnistuneet.

Pysy siis poissa tieltä ja keskity hyvän ilmapiirin luomiseen ja tuloksiin.

Ole muutoksen veturi: Yrityskulttuureilla on luonnollisia vasta-aineita vieraille vaikutteille. Ongelmaksi ne muodostuvat, kun vasta-aineet toimivat yrityksen kokonaisetua vastaan. Muutoksen moottorin rooli korostuu, kun tuodaan uusia toimintatapoja kokeiluun tai käytäntöön, joita kaikki eivät hyväksy. Ulkoiset muutosammattilaiset kannattaa ottaa prosessiin mukaan, jos tilanne käy hankalaksi – rengin rooliin, ei isännäksi.

Tulosten mittaaminen ja vastuullisuus: Tee sopimus vastuista ja suoritustasosta jokaisen työntekijän kanssa. Sopimukseen tarvitaan toimiva mutta yksinkertainen prosessi. Oma suosikkini on Googlen OKR (Objectives and Key Results) - metodin yksinkertaistettu malli. Tässä prosessissa istutaan alas jokaisen työntekijän kanssa vähintään kerran vuodessa tai tehtävien vaihtuessa ja sovitaan seuraavat asiat paperilla:

Vastuut: mistä työntekijä päivittäin vastaa

  • 3-5 kohtaa, jotka kuvaavat tärkeimpiä tehtäviä, jotka sidotaan yrityksen tavoitteisiin
  • työsopimusta yksityiskohtaisempi ja tarvittaessa vaihtuva

Perustaso: mitattavissa olevat normaalitavoitteet kohdan 1 vastuille

  • kuvaavat kohdan 1 vastuiden hyvin hoitamista
  • ovat realistisia ja mitattavissa

Tavoitteet

  • edustavat kohdan 1 tekemistä, kun työ tehdään tai onnistuu poikkeuksellisen hyvin, tai jotakin muuta tavoitetta, jota yritys ja tekijä pitävät tavoittelemisen arvoisena
  • sisältävät sopimuksen palkitsemisesta joko rahalla tai muulla tekijän arvostamalla asialla
  • 2-3 kpl

Tavoitteena on jalkauttaa yrityksen strategiset tavoitteet työntekijöille ja listata mitattavia, merkityksellisiä asioita, ei itsestäänselvyyksiä. Yksi A4 per työntekijä yleensä riittää - malli tarvittaessa minulta. Keskustelu ja muodollinen allekirjoitus on tärkeä osa prosessia. Lähestyminen on oltava positiivinen ja innostava.

Kannattaa pyytää työntekijöitä täyttämään aluksi omatoimisesti ehdotukset Vastuu ja Perustaso -kohtiin. Ne toimivat pohjana keskustelulle ja totuttavat lähetymistapaan. Näin saadaan myös selville, mikä on organisaation ja yksilöiden ymmärryksen lähtötaso tavoitteelliselle tekemiselle.

Tarkastele ja päivitä: Strategia vaatii säätöä etenemisen aikana. Tarkastele ja päivitä strategiaa vähintään vuoden välein.

Tekeminen ratkaisee: Apteekit ja digitaalisuus - mitä voi tehdä ja mistä kannattaa aloittaa (jos ei ole jo aloittanut)?

  • Hyväksy väistämätön: On turvallista olettaa, että digitaalisuus muuttaa perustavanlaatuisesti myös apteekkien palvelutoimintaa. Älä odota, rationalisoi tai jätä huomiotta.
  • Tutki liiketoimintaasi digilasien läpi: Ota etäisyyttä päivittäisiin rutiineihin, poistu mukavuusalueeltasi ja kysy itseltäsi mitä mahdollisuuksia (ja uhkia) nykyiselle liiketoiminnallesi digitalisaatio tuo. Ota parikymppiset työntekijäsi yhteen ja kuuntele heitä. He ovat ensimmäinen sukupolvi, joka on kasvanut digitaalisuuteen ja katsovat maailmaa hyvin erilaisten linssien läpi.
  • Investoi digitaalisen palvelun ratkaisuihin ja kokeile rohkeasti: Vain kokeilemalla ja tekemällä oppii ja kehittyy. Älä odota, että muut tekevät sen puolestasi sillä he ovat luultavasti jo miettimässä miten kaappaisivat osuuden liiketoiminastasi digitaalisin keinoin.
  • Ole kärsivällinen ja määrätietoinen: Se mikä tänään tuntuu pienimuotoiselta, marginaaliselta tai tarpeettomalta voi huomenna pelastaa bisneksesi. Oppimisaikaa et voi myöhemmin ostaa rahallakaan.
  • Kehitä joukkuettasi ja ole muutoksen veturi: Tiimisi kulttuuri, muutoksenhallinta, osaaminen ja taidot ovat osa digitalisaatiota.

Tuloksekasta kevättä!

Kari