IMD

INNOVASJON I DET INDISKE MARKEDET Unngå "funksjonelle siloer"

Pressemelding   •   okt 25, 2012 09:56 CEST

Til tross for at veksten har stagnert noe i det siste, regnes India som marked fortsatt som et «sikkert kort», både for multinasjonale selskaper og deres indiske konkurrenter. Men selv om India byr på enorme muligheter innen alt fra mobiltelefoner til biler, følger det også med to enorme utfordringer:

1. En stor del av etterspørselen kommer fra ekstremt prissensitive kunder.

2. Levering av produkter og tjenester til disse kundene vanskeliggjøres av manglende eller utilstrekkelig institusjonell og logistisk infrastruktur.

For å overvinne den første vanskeligheten, må verdien av produktene og tjenestene som tilbys, innoveres. Noen egenskaper kan fjernes, andre kan forbedres. Da kan man med stor presisjon sikte seg inn på behovene hos kundene i midten og bunnen av etterspørselspyramiden, og det til overkommelige priser. For å overvinne den andre, trengs det i tillegg innovasjon av selskapets leveringssystem: hvordan det når frem til sluttbrukerne og støtter kjøpsprosessen deres. For å dra full nytte av mulighetene som India byr på, må bedriftene mestre begge typer innovasjon.

Det holder ikke med kun verdiinnovasjon

Tenk på den mye omtalte Tata Nano, som skulle revolusjonere mobiliteten for den indiske middelklassen. Gjennom radikal nytenkning innen bildesign, produksjon og forsyningskjede, kunne Tata Motors levere en «one-lakh car» (USD 2 500) i 2009. Produktet i seg selv var et vidunder innen verdiinnovasjon og ble av enkelte sammenliknet med Henry Fords Model T når det gjaldt gjennomslagkraft i markedet. Nano var pen, drivstoffeffektiv, miljøvennlig og imponerende romslig, og ikke minst usedvanlig lavt priset.

Men til tross for all opphaussingen, ble det ikke solgt flere enn snaut 8 000 Nano-er i januar 2012, et månedssalg som kun tok unna en tredel av selskapets årlige produksjonskapasitet på 250 000 enheter. Det hjalp heller ikke med en kostbar flytting av Nano-fabrikken fra Singur til Sanand (en avgjørelse utenfor selskapets kontroll) og innledende trafikksikkerhetsproblemer. Styreleder for Tata Motors, Ratan Tata, hadde rett når han nylig vedgikk at det ble gjort feiltrinn i markedsføringen og distribusjonen av Nano. Selskapets imponerende verdiinnovasjon ble ikke fulgt opp av et tilsvarende kreativt leveringssystem.

Selskapet har nylig lansert en ny finansieringsordning for forbrukerne, de har etablert et nettverk av drop-in-sentre på landet og ser på mulighetene for eksklusive Nano-forhandlere i de mindre byene. Dette kommer definitivt til å hjelpe, men selskapet kan allerede ha forspilt fordelen ved å være først ute.  

Men det holder heller ikke med kun et innovativt leveringssystem

Akkurat som Nano, var SKS Microfinance en pioner. Men i dag sliter både dette selskapet og Indias mikrofinansbransje for øvrig. SKS-aksjene har falt med rundt 70 prosent etter at de gikk på børs for litt over et år siden.

Mens mikrofinansselskapene har gjort en strålende jobb med å etablere et nettverk for utlån til fattige på landet, har de sakket akterut når det gjelder innovasjon og det å skreddersy produkter for kundene. I stedet for å levere ett produkt som skal passe for alle, kunne SKS og de andre mikrofinansselskapene ha utviklet produkter regionalt, tilpasset etter lånestørrelse, løpetid og betalingsfrekvens, avhengig av kundenes økonomiske aktivitet. I tillegg gjorde SKS svært lite for å involvere den politiske økonomien i Andhra Pradesh, en region hvor selskapet hadde store eierinteresser. Enkelte har også stilt spørsmål ved SKS’ strategi hvor kundene kun ses på som låntakere, ikke innskytere.

Suksessoppskriften

Når et selskap mestrer innovasjon innen både produkt og leveringssystem, kan det oppnå imponerende vekst.  Ta det klassiske eksempelet Hindustan Unilever Limited (HUL) og deres Project Shakti. HUL utviklet sitt eget distribusjonssystem for å selge sjampo til 500 000 landsbyer med lavt innbyggertall i fjerntliggende deler av India. Selskapet ga grunnleggende salgs- og regnskapsopplæring til kvinner som ble organisert i selvhjelpsgrupper. De ble da HUL-distributører, og hver av dem omsatte for USD 250–300 per måned. Til hjelp for salgsinnsatsen var HULs samtidige lansering av en nyskapende éngangsforpakning for det samme markedssegmentet. Project Shakti dekker nå 15 delstater i India, hvor over 45 000 kvinnelige gründere dekker 3 millioner husstander hver måned. Shaktis distributører står for 15 prosent av selskapets salg på landet i India.

Andre eksempler er Nokias spektakulære suksess ved å selge billige telefoner til bunnsegmentene av etterspørselspyramiden og Nestlé Indias imponerende vekst i PPP-segmentet (Popularly Positioned Products). Både Nokia og Nestlé har innført spesialutviklede, innovative produkter for dette segmentet og komplettert innovasjonen med kreative måter å nå sluttkunden på.

Det indiske industriselskapet Godrej & Boyce er et annet eksempel som trer frem. Selskapet fikk avisoverskrifter da de i 2010 lanserte sin egen «Nano»: «Den lille kalde» («ChotuKool»), et kjøleskap for lavinntektsgrupper. Det bærbare kjøleskap er laget for avkjøling av fem til seks vannflasker og ca. 1 kg grønnsaker. Det er batteridrevet og har en forventet utsalgspris på USD 69, 35 prosent lavere enn det billigste kjøleskapet på markedet. Produktet skal etter planen distribueres av landsbyboere som får selgeropplæring og en provisjon på ca. USD 3 per solgte kjøleskap. Dette systemet er nå under utprøving, og selskapet bruker klokelig både tid og penger på opplæring av sluttbrukere, mellomledd og oppbygging av infrastrukturen for distribusjon. Selskapets siste eksperiment er å bruke landpostbudene til å selge kjøleskapene på landet.

En leksjon i lederskap

I India må både selve produktet og hvordan det bringes ut på markedet skje på en nyskapende måte, tilpasset de spesielle behovene som kundene i midt- og bunnsegmentene av etterspørselspyramiden har. Selv om denne tanken er intuitiv, ligger den virkelige utfordringen i gjennomføringen av den. Et selskaps avdelinger for FoU og produksjon kan ikke jobbe isolert fra salgs- og markedsføringsavdelingen. Og sistnevnte kan ikke være så opptatt av snedige måter å nå kunden på at de glemmer hvilken prosess nyskapende produkter må gjennom. Innovasjon for det indiske markedet kan ikke stykkes opp. Nøkkelen til suksess ligger i å få lederne til å tenke på hva som skjer utenfor deres egne avdelinger, deres «funksjonelle siloer». Innovasjon for det indiske markedet må innom alle deler av verdikjeden.

 

Bala Chakravarthy er Professor of Strategy and International Management ved IMD. Sophie Coughlan er Research Associate ved IMD.

 

IMD er basert i Sveits og rangeres alltid i toppen blant handelsinstitutter på verdensbasis. Med mer enn 60 års erfaring og en praktisk "real world, real learning"-tilnærming til lederutdanning tilbyr IMD banebrytende løsninger som bygger på samarbeid i møtet med kundenes utfordringer. Vi har en internasjonal filosofi – vi forstår kompleksiteten i det globale miljøet. En lederutdanning og lederutvikling hos IMD gir gjennomslagskraft og gjør at deltakerne kan lære mer, levere mer og representere mer (www.imd.ch).

IMD rangeres på topp innen lederutdanning utenfor USA, og som nummer to på verdensbasis (Financial Times 2008-2010). IMDs MBA er rangert som nummer to i Europa (The Economist 2010).