Verdsetter markedet fornøyde medarbeidere?

“The soft stuff is the hard stuff” ‐De fleste kan enes om at medarbeiderne er en av de viktigste ressursene i  en  virksomhet,  men tror  ledelsen egentlig  på  dette? Utnytter markedet  offentlig tilgjengelig informasjon om fornøyde medarbeidere? 

Det  er  gjort  en rekke  kvalitative studier som forsøker  å  vise  at  det  er  en sammenheng mellom fornøyde medarbeidere og økonomisk gevinst. Nå har det endelig blitt gjort en empirisk kvantitativ studie ved Wharton School, University of Pennsylvania som har sett på dette i et nytt perspektiv. Ved å vurdere  ulike  aksjeporteføljer  basert  på  Fortune  Magazines  ”Best  Companies  to  Work  for  in America” opp mot markedet viser der seg at arbeidsplasser med de mest tilfredse medarbeiderne har  gitt  bedre  langsiktig  avkastning.  Fortune  Magazines  vurdering  av fornøyde medarbeidere  er omfattende  og  analyseres  ut  fra  fundamentale  forhold  for  å  skape  en  god  arbeidsplass; medarbeidernes tillit til de man arbeider for. Videre vurderes ledelsens troverdighet, dens evne til å vise respekt og skape rettferdighet, medarbeidernes stolthet i forhold til eget arbeid og hvordan virksomheten fremstår utad og ikke minst det kollegiale fellesskap. 

En strategi som bygger på å skape et konkurransefortrinn gjennom de ansatte møter veldig ofte noen utfordringer. I motsetning til fysiske eiendeler er humankapitalen noe man ikke kan gi fra seg og eies av de ansatte selv, ikke av aksjonærer eller ledelsen. En ansatt kan legge beslag på en stor del av hva selskapet har investert i deres humankapital dersom vedkommende slutter eller truer med å slutte. 

For å redusere denne risikoen forsøker mange selskaper og knytte medarbeidere til seg gjennom unike betingelser, men det er ikke gitt at dette gir den ønskede effekt. Slike medarbeidervennlige programmer kan også komme som et resultat av ledelsens egne interesser når det gjelder goder og betingelser. For å befeste sin posisjon eller kanskje kun for å slippe bråk og konflikter. 

Det er gjort flere studier som viser at aksjemarkedet reagerer negativt og priser selskapet ned krone for‐krone, dersom det blir annonsert uforventede eller ekstraordinære lønnsøkninger. Andre studier viser at større medarbeiderengasjement gir redusert egenkapitalavkastning. Selv om toppledere vet at  investering  i humankapital  vil forbedre den  langsiktige  verdien på selskapet  vil de  likevel ofte underinvestere. Den fundamentale  utfordringen  er  at  dette  er  immaterielle  aktiva.  Siden  det  er vanskelig å måle de økonomiske fordelene blir mest sannsynlig ikke disse verdiene innlemmet i den kortsiktige aksjekursen. På den andre side kommer kostnaden tydelig frem og påviker bunnlinjen direkte. Kombinasjonen  av usynlige fordeler og synlige  kostnader  kan føre til redusert  aksjekurs. 

Usynlighetsutfordringen kan delvis adresseres av det vi kan kalle ”uavhengige” verifiseringer av de immaterielle  eiendelene.  Siden  til  og  med  det  vi  kan  definere  som  ”uavhengige  godkjente” immaterielle eiendeler ikke blir absorbert av aksjemarkedet vil dette innebære at selskaper i enda større grad reduserer investeringer i immaterielle eiendeler, da ansatte. 

I en verden med streng fokus på neste kvartalstall er det mange ledere som ikke ”tør” ta viktige investeringer i de ansatte. En undersøkelse fra 2005 konkluderte med at 78% av toppledere ville ofre langsiktig selskapsverdi for å møte kortsiktige inntjeningsmål. 

Den menneskelige kapitalen

Dersom vi forutsetter at teorien ikke gir oss noe klart forutsigbare effekter av medarbeidertilfredshet kan man spørre seg: Er det mulig at mange aksjonærer rett og slett ikke er bevist de fordelene høy medarbeidertilfredshet gir? 

Ledelsesfilosofien har dramatisk endret seg de siste tiårene. I dagens konkurranseutsatte miljø er det et betydelig fokus på kvalitet og innovasjon. Innovasjon kan ikke skapes ved å følge eksisterende rutine og metode. Bedriftene blir derfor utfordret til å utnytte de positive effektene av humankapitalen, som kreativitet og egne initiativ. Humankapitalbevegelsen som har vokst sterk frem de siste tiårene anerkjenner  medarbeidere  som  nøkkelverdier  for  organisasjonen  og  ikke  bare  som  utbyttbare eiendeler. De fokuserer også på  verdien  av strategier for  å utvikle og beholde de  gode hodene. 

Viktigheten av den menneskelige kapitalen har inntil for få år siden ikke vært inkludert i teorier om økonomi og finans. Dette har nå begynt å få en mer synlig rolle, men det er i stor grad fokus på utfordringen ved at verdien  går ut av døren hver dag.

Ikke finansielle goder

En av de mest kjente gründerne og næringslivsledere som alltid har ment og klart kommunisert at hele selskapets verdi går ut porten hver kveld, og at han må og vil gjøre alt han kan for at de skal komme tilbake dagen etter, er Dr. James Goodnight, grunnlegger av verdenes største ikke børsnoterte programvare selskap, SAS Institute. 

Det er ikke tilfeldig at SAS Institute også har markert seg helt i toppen av Fortune Magazine ”100 Best Companies to Work for in America” gjennom mange år. 

Enkelte påstår at man kan bygge lojalitet ved å betale eksepsjonelt bra, og i noen få miljøer kan nok dette stemme. I det store flertall av arbeidsplasser, hvor de grunnleggende kompensasjonsbehov er dekket viser en rekke studier derimot at de fleste ansatte blir mer lojale og motivert av ikke finansielle goder. 

I motsetning til goder, kan ikke en god arbeidsplass og et godt arbeidsmiljø kjøpes for penger. Derfor er det lønnsomt å investere i utvikling av egen organisasjon. 

På tross av den intuitive logikken som Humankapitalbevegelsen bygger på er det få klare bevis for at verdien av en medarbeiderfokusert strategi i bedriften. Studiet fra Wharton School, University of Pennsylvania har nå klart å vise at det er en direkte sammenheng mellom ”de beste arbeidsplassene” og langsiktig aksjekursutvikling. Selskapene som er vurdert i studiet er de beste arbeidsplassene i USAFortune Magazine og Great Place to Work® Institutes  ”100 Best Companies to Work for  in  America”.  Dette studiet  dokumenterer at det over tid er en signifikant positiv effekt for aksjeporteføljer som inneholder selskaper med meget høy grad av medarbeidertilfredshet. 

Basert på tall fra 1998 til 2005 viser det seg at porteføljer bestående av beste arbeidsplasser, i gjennomsnitt har over dobbelt så høy årlig avkastning som markedet, 13,8% vs 5,6%. Uten å indikere at markedet er irrasjonelt indikerer dette at markedet ikke fult ut klarer å innlemme de immaterielle eiendelene i prisingen av selskapet, selv om denne verdien synliggjøres av en internasjonal anerkjent undersøkelse. Kan dette  indikere at markedet har enda større utfordringer  i verdsetting av, eller investering i andre former for immaterielle eiendeler? 

Medarbeiderne som gjelder

Russell Investment Group Inc. har, som studiet fra Wharton, sett på børsutvikling og Fortune Magazine ”100 Best Companies to Work for in America” med data fra de siste 10 år. Funnene er sammenfallende med studiet fra Wharton. De viser at investeringer i porteføljer bestående av børsnoterte selskaper fra denne kåringen gir en signifikant meravkastning i forhold til markedet. 

Resultatene fra dette studiet viser at dersom man i 1998 investerte samme beløp blant alle de ”100 beste” selskapene og beholdt aksjene i hele perioden uten innløsning og/eller reinvestering oppnådde man en årlig avkastning på 4,15%, mot litt over 1% for referanseindeksene. Dersom man i forbindelse med hver årlige publisering av de ”100 beste” innløste porteføljen og reinvesterte i de nye ”100 beste” oppnådde man en betydelig større avkasting, hele 6,8% per år. 

UBS  –  en  av  verdens  ledende  finansinstitusjoner, har i en rapport sist år også vurdert humankapitalens betydning og også sett på studien fra Wharton. 

UBS mener at selv  om undersøkelsen er gjort på amerikanske data så er konklusjonene relevante i et  mer generelt perspektiv. UBS mener at det er naturlig at virksomheter som håndterer deres humankapital bedre enn andre også har en mer positiv utvikling på lang sikt og at markedet i stor grad ikke verdsetter dette. Uten at man behøver å forklare investorer at det er en rekke faktorer som påvirker et selskaps aksjekurs sier analytikerne i UBS med bakgrunn i studiet fra Wharton at – “on the basis of this study, we believe it reasonable to believe that information about membership of this list may at times be relevant to share price performance or valuation, in combination with other information. … The next (2008) release of the 100 Best Places to Work is expected in mid January. We 
believe it will be useful, from an investment perspective, to look at the valuation of additions to the list.” 

De fleste  ledere  kommuniserer  internt  og  eksternt  hvor  viktige medarbeiderne  er for selskapets suksess. Heldigvis er medarbeiderne intelligente og de kjenner ofte ledelsen bedre enn de tror selv. De som ikke har en genuin tro på medarbeideren og ikke er oppriktige blir avslørt og deres forsøk virker mot sin hensikt. Dersom ledere selv ser og opplever at de myke verdiene har en direkte påvirkning på de harde fakta vil deres overbevisning lyse gjennomog derestroverdighet gjenreises. 

“There is one key to profitability and stability during either a boom or bust economy: trust and employee morale.” —Herb Kelleher, grunlegger av Southwest Airlines 

Det er en utfordring for selskaper å kommunisere det som burde vært kursdrivende informasjon om immaterielle forhold og medarbeidertilfredshet. En kåring av ”Beste Arbeidsplasser”, er ett effektivt virkemiddel, men brukes i stor grad i forbindelse med Employer Branding og rekruttering, der det har rask  og tydelig  effekt. Dette  bidrar til  å  holde  på  de  beste  hodene, skaper  driv  og  optimisme  i organisasjonene og tiltrekker de beste talentene som igjen vil føre til økt produktivitet.