- Mistillit kan ikke «repareres» med tillitsfremmende handlinger

Sim Sitkin - en av verdens fremste forskere i dag på «tillit» og betydningen av tillit innen organisasjon og ledelse – rydder i begrepene. Tillit og mistillit kan umiddelbart se ut til å være to sider av samme sak. Men det er ikke så opplagt som man skulle tro.

Det vil være langt mer fruktbart, både teoretisk og praktisk i forhold til ledelse, å behandle dem som to adskilte fenomener, mener professor Sim Sitkin ved Fuqua School of Business, Duke University i USA. Sist uke var han key-note speaker ved et forskerseminar på Høgskolen i Harstad.

- Har først mistillit fått utvikle seg i en organisasjon, vil ikke det kunne «repareres» ved hjelp av en rekke tillitshandlinger. Mistilliten forsvinner ikke med det, for den er av en slik karakter at den må behandles for seg for å kunne fjernes, sier professor Sitkin.

Kompetanse - omsorg - intergritet
- Hvis vi ser på hvordan tillit bygges i en organisasjon eller mellom mennesker, har det å gjøre med flere forhold. Vi får f.eks. lettere tillit til personer som bryr seg om oss og våre interesser, og ikke bare er opptatt av seg selv og sitt, forklarer han.

- En vel kompetent leder som er dyktig til det han har ansvar for, får også lettere vår tillit. Og ikke minst; personer som vi oppfatter som åpne og ærlige og som fremstår som tro mot sine verdier, får vi også lettere tillit til. Så kompetanse, omsorg og integritet er grunnleggende forutsetninger for å etablere tillit.

Mistillit ødelegger grunnmuren
- Mistillit derimot, handler om uforenlige verdisyn, ulike sett av normer, og oppfatninger av virkeligheten som er på kollisjonskurs med hverandre. Dette går på selve «grunnmuren» løs i organisasjonen. Hvis ikke den er på plass, kan vi heller ikke bygge tillit. 

- Mistillit er som en allergisk reaksjon – handlinger som vanligvis virker tillitfremmende, vil falle på stengrunn. I slike tilfeller hjelper det ikke om den man har mistillit til får styrket kompetansen innen sitt ansvarsområde eller om han plutselig utviser mer interesse for andre.

- Så lenge kjerneverdiene og synet på virkeligheten står milevis fra hverandre, vil mistilliten fortsatt være der. Det er selve mistilliten som må adresseres. Når mistilliten er fjernet og et felles verdigrunnlag er etablert, først da kan tillitsbyggende handlinger settes inn. 

Betydningen av kontroll
- Skal vi bygge og vedlikeholde tillit i organisasjonen, bør vi også vie oppmerksomhet til betydningen av formell og uformell kontroll – og samspillet mellom disse. Mens prosedyrer, jobb-beskrivelse, regler, struktur er knyttet til formell kontroll, er normer, praksis og internkultur viktig for den uformelle kontrollen.

- Begge disse formene for kontroll har betydning for tilliten innad i organisasjonen. Prosedyrer og regler som beskytter mot maktmisbruk vil f.eks. bidra til å styrke tilliten internt. Og en leder som ønsker å bygge tillit i organisasjonen bør være tydelig på at det finnes sikkerhetstiltak som begrenser mulighetene for maktutøvelse. Dette kan bidra til å styrke tilliten og redusere faren for mistillit internt i organisasjonen, avslutter Sim Sitkin.