Kulturen – Veidekkes viktigste våpen

I den senere tiden har mange i Veidekke spurt om jeg har noen råd med på veien videre når jeg nå går av som konsernsjef 1. juli i år. Jeg tror egentlig ikke at noen trenger råd fra meg, men hvis det er noe jeg likevel skulle trekke frem, er det betydningen av å holde fast ved Veidekke-kulturen. 

En kultur preget av:

• involvering av medarbeiderne
• i en multilokal organisasjon,
• høye ambisjoner og mål,
• respekt for oppgavene
• og et solid verdigrunnlag.

Velkjente ord og uttrykk for oss som arbeider i Veidekke, men samtidig en beskrivelse av noe som er unikt for Veidekke og som gir oss konkurransekraft. Kulturen er utviklet gjennom generasjoner og det er helheten som gir styrken. De ulike sider ved kulturen forsterker hverandre gjensidig. Ta bort én del av kulturen og mye av kraften blir borte.

Hvor ville vi vært:

• Om vi ikke hele tiden hadde sett muligheter og ønsket å komme videre?
• Om vi ikke samtidig hadde hatt respekt for oppgavene, og vært rimelig sikre på at vi kunne mestre dem?
• Om vi ikke hadde sikret vårt kompetansegrunnlag gjennom systematisk rekruttering og utvikling av våre medarbeidere?
• Om vi ikke hadde hatt skapt motivasjon og engasjement gjennom involvering og medeierskap?
• Om vi ikke hadde vist våre ledere tillit ved å gi dem betydelig frihet til selv å avgjøre hvordan de skal drive sin virksomhet – men som del av et større fellesskap hvor vi lærer og inspireres av hverandre?
• Om vi ikke hadde hatt et felles verdigrunnlag? Som sier at vi skal opptre ordentlig, gjøre rett og skjell for oss og ikke love mer enn vi kan holde.

Når det gjelder vår desentrale – multilokale – modell, vil jeg bare si at vi har valgt en krevende organisasjonsform. Den er ikke for amatører. Den forutsetter en sterk felles kultur og gode ledere. Uten alle mine dyktige kolleger, med den kompetanse og engasjement vi alle har, ville modellen ikke ha lykkes. Andre bedrifter kan se på vårt organisasjonskart og prøve å kopiere. De vil ikke lykkes.

Grunn til å reflektere over kulturen

For oss kan mye av dette med bedriftskulturen fortone seg som nærmest selvfølgelig, en del av vårt DNA. Og bra er det. Det er jo selve beviset på at dette er viktige sider ved vår kultur, eller ”måten vi gjør ting på” som noen har uttrykt det.

Men jeg tror vi gjør klokt i, av og til, å ta et skritt til siden og reflektere over hvor verdifull kulturen egentlig er. Jeg er ikke i tvil: Det er denne kulturen som har gitt oss konkurransekraft og brakt oss dit hvor vi er i dag. En kultur som gjennom årene er blitt beriket av impulser fra bedrifter som er blitt en del av Veidekke og fra ny virksomhet som vi har bygget opp.

Plattform for verdiskaping

For å bruke et av tidens moteord er denne kulturen vår ”plattform” for verdiskapning. Vi gjør klokt i å ta vare på den. Det eneste fornuftige alternativet ville være å utvikle en annen plattform. De finnes selvsagt. Vi behøver ikke å gå lengre enn til våre konkurrenter for å finne andre typer plattformer. Men jeg har vanskelig for å se at vi skulle tjene noe på å foreta et skifte av ”plattform” eller kultur.

Dette innebærer ikke at enhver side ved vår kultur er hugget i sten. En uforanderlig kultur kan fort bli en levning fra en svunnen tid. Kultur dreier seg om samspillet mellom mennesker, og den må utvikles, men med kontinuitet. Veidekke skal fortsatt være den troverdige fanebærer for et Verdiskapende samspill internt og eksternt.

Også de mektigste kan falle

I forbindelse med vårt 75-års jubileum inviterte vi flere eksterne resurspersoner til å gi sitt syn på Veidekke. Alle var enig om at det var kulturen som var vårt viktigste særtrekk og grunnlag for verdiskapingen.

Men en av dem, professor og rektor ved Handelshøyskolen BI, Tom Colbjørnsen, minnet oss om at selv den mektigste kan falle. Han viste til Jim Collins som har skrevet boken ”How the Mighty Fall”, hvor han har studert utviklingen til en lang rekke bedrifter der han peker på de tre trinn som vanligvis fører til nedgang og fall:

• Først overmot. Man tar fremgangen for gitt og glemmer, eller neglisjerer, kjernevirksomheten som er grunnlaget for verdiskapingen
• Så satser man på vekst, nærmest for vekstens egen skyld, og uten å ha nødvendig ressursgrunnlag
• Til slutt dristige satsinger på nye områder uten tilstrekkelig vurdering av risiko og mulig nedside, og av en slik størrelse at de kan true bedriftens eksistens

Typisk for ledelsen i disse bedriftene er at de peker på ytre forhold som årsaker til problemene, mens de egentlig har utspring hos dem selv.

Studiene til Collins viser også at bedrifter med fremgang kontinuerlig utvikler og fornyer seg. Men de gjør det på en klok måte, og skiller mellom det som bør forandres og det som bør ligge fast, som grunnleggende kultur og verdier, dvs. det jeg har kalt ”plattformen”.

Collins påpekninger er betimelige, og vi skal lytte til dem. Men jeg er av den klare oppfatning at Veidekke er langt fra å havne i kategorien risikoutsatte bedrifter. Vi har gjort våre feil, men konsekvensene av dem har vært håndterbare, og vi har lært.

Men det gjelder aldri å stivne. Vi må beholde det jeg pleier å kalle ”en konstruktiv uro”: Hva kan lure rundt neste sving, og hvordan kan vi være best mulig forberedt på det som kan komme?

Utvikling og fornyelse

Vi er i en vekstnæring, men konkurransen er hard, i stigende grad også fra internasjonale aktører. Skiftende konjunkturer vil bli en del også av fremtiden. Og kriser, som vi i dag kanskje ikke en gang ser konturene av, kan sette våre skandinaviske økonomier på prøve.

Utvikling og fornyelse vil derfor være viktig også i årene som kommer, men hele tiden med kontinuitet og solid forankring i vår kultur. Og det er jeg overbevist om at Veidekke vil lykkes med.

Flere av oss har lang fartstid i Veidekke og var med da vi tok de første små skrittene mot å bygge opp en riksdekkende virksomhet i Norge. Andre er kommet til senere, både her i Norge og i Danmark og Sverige. Bakgrunn og erfaringer kan være forskjellig, men felles er den kvalitet alle står for som ledere medarbeidere og det sterke engasjementet for Veidekke.

1.juli overtar Arne Giske min plass på broen for å holde en hånd på roret. Det er en oppgave jeg vet han vil klare. Jeg ansatte Arne for 12 år siden og tør si at jeg kjenner ham godt, både menneskelig og faglig. Veidekke kunne ikke ha fått en bedre leder både å videreføre og videreutvikle Veidekkekulturen.

”Second to none”

Min forgjenger, Arne Haaland som ledet Veidekke i 27 år før meg, sa ofte at Veidekke skulle være ”second to none”. Det har vi vært, og det vil vi fortsatt være:

• I front når det gjelder kompetanse, tillit hos våre samarbeidspartnere og verdiskapning for våre eiere
• med grunnlag i en sterk bedriftskultur, hvor vi alltid skal gjøre rett og skjell for oss.