Uzzs3bylsw6rheltcijz

Fyller 66 och satsar på en ny tillväxtkarriär!

Pressmeddelanden   •   Sep 14, 2015 09:55 CEST

Thomas Ahrens, som var först i Sverige att forska om snabbväxande företag, redan 1987, startar nu en ny karriär vid 66 års ålder för att göra sin tillväxtkunskap tillgänglig för alla.

Vx29v71lmukglkcnwaw3

BOHICA - att överleva som snabbväxare i koncern

Nyheter   •   Aug 18, 2015 07:28 CEST

Jag tillträdde som VD för snart två år sedan i ett snabbväxande bolag. Vi ingår i en större koncern, men de har uttalat att vi får ”sköta oss själva”, vilket gjorde att jag tog jobbet.

Vx29v71lmukglkcnwaw3

Thomas Ahrens ger ut sin tionde bok om tillväxt!

Pressmeddelanden   •   Aug 17, 2015 14:58 CEST

Thomas Ahrens var en pionjär när han 1988 forskade om ett ämne som inte fanns på kartan då - snabbväxande företag. 26 år och nio böcker senare fortsätter han att sprida kunskapen om hur man bygger snabbväxande företag. Senaste tillskottet är "Styrelseteamet som skapar Tillväxt" och den nya, tionde boken har arbetsnamnet "Den passionerade diktatorn"

Ln9aajlyakapp7okiheo

Sluta utbilda - träna istället - gäller även styrelsen

Nyheter   •   Aug 12, 2015 13:46 CEST

Många företag skickar medarbetare, ledning och styrelse på kurs i en jämn ström. Många internutbildningar fokuserar på att lära ut nya kunskaper. Vad som verkligen ger resultat är att lära sig det enkla och sedan träna och träna och träna så man verkligen behärskar det - då blir det mätbara resultat .....och deltagarna har kul på vägen! Det gäller t.o.m styrelseutbildningar!

Ln9aajlyakapp7okiheo
Gqjxlybfcfe38g8hzdt2

Styrelsen på läktaren - vems är ansvaret?

Nyheter   •   Aug 11, 2015 14:02 CEST

Styrelseutbildningen i Sverige är alltför inriktad på det formella regelverket. Nu lanserar Ahrens Invest ett styrelseprogram som fokuserar på de riktigt svåra frågorna och som säkrar att styrelsen vaknar upp och gör skäl för arvodet.

Media no image

Bäst hemma?

Nyheter   •   Jun 23, 2015 15:25 CEST

Fråga:

Vi säljer en utrustning till industriella kunder med en bra kalkyl för kunden. Vi har en historia av hejdlös tillväxt fram till för fem år sedan. Vi etablerade oss i snabb takt med lokalrekryterade chefer med bra förankring hos kunderna i sex länder i Europa. Dotterbolagen skötte sig själva, men prisade sig ofta in hos kunderna. Självförtroendet var på topp, men vi förlorade pengar. På vägen förlorade vi också personalens och ägarnas förtroende. Det blev en rejäl baksmälla. Vi tappade folk i rask takt och har nu lagt ner alla etableringar utom på orten där vi startade.

Vår VD, som var ekonomichef på den tiden, lyfter hela tiden fram vansinnet i hur vi växte okontrollerat.

Men jag och många med mig tror på vår produkt och kan se att vi har en internationell marknadspotential, men varje gång vi lyfter fram det får vi ”se hur det gick” till svar.

Hur kan vi gå vidare?

Svar:

Vi hade en gång en hund som var skotträdd pga en oförsiktig tidigare ägare. Det tog oss tre år och många besök på skjutbanor i allt snävare cirklar för att arbeta bort det. Men det försvann aldrig helt.

Skotträddhet är svårt att arbeta bort, oavsett om det gäller en schäfer eller en chef. Minsta skott eller förberedelse för skott skrämmer. Reptilhjärnan styr.

Ni måste nog backa tillbaka till vad ägarna vill och vågar. Om de också är skotträdda eller helt enkelt inte delar din och de andras tilltro till er produkt är det nog kört om ni inta kan ta in nya ägare som vill satsa framåt.

Om ägarna vill satsa på en ny tillväxtresa är frågan om er VD är rätt man för jobbet, men det är en ägarfråga som jag antar att du inte äger.

Vad kan man då göra förutsatt att ägarna vill och VDn är kvar?

Minimera risken. Ta det i små steg.

  • Fokusera! Jag vet inte hur fokuserat ert erbjudande är, men min erfarenhet är att det är ännu viktigare vid utlandsetableringar att vara extremt fokuserad, ”Bäst i världen” på det ni erbjuder för att snabbt få lönsamma affärer.
  • Följ med Svenska nyckelkunder ut till deras dotterbolag.
  • Bearbeta ”tvillingar” till era befintliga kunder, dvs företag som liknar de kunder som är era bästa referenser. Det gör det väsentligt lättare att komma in i nya länder.
  • Etablera lokala enheter med entrepenörer som äger t.ex 60% av sitt bolag med option för er att köpa aktier om t.ex tre år till en multipel, ex 30% p/e, 70% p/s-tal, så att de tjänar en rejäl slant på att bygga tillväxt. Säkra så ni blir huvudägare, men de står kvar som minoritetsägare.
  • Om ni etablerar nya enheter i egen regi: Ge 100%. Skicka ner ett SWOT-team på minst tre personer som har affären och företagskulturen i blodet som kan sätta rätt scen från början, rekrytera lokala säljare mm utan att tappa kontakterna till huvudkontoret eller företagskulturen. De kan återgå till basen efter något år.

En stor fråga som skulle kräva ett större svar, men jag hoppas du kan ta det vidare med detta.

Thomas Ahrens

Vi säljer en utrustning till industriella kunder med en bra kalkyl för kunden. Vi har en historia av hejdlös tillväxt fram till för fem år sedan. Vi etablerade oss i snabb takt med lokalrekryterade chefer med bra förankring hos kunderna i sex länder i Europa.

Läs vidare »
Media no image

Ledningsgruppen som institution eller one man show?

Nyheter   •   Jun 23, 2015 15:20 CEST

Fråga:

Jag driver ett snabbväxande företag i Örebrotrakten. Vi växer och utvecklas, men jag känner alltmer att företaget håller på att växa mig över huvudet. Jag har kört bolaget med direktstyrning av alla anställda tidigare, men sedan tre år har vi fått in flera mellanchefer för ett avlasta mig. Men nu hinner jag ändå inte med längre. De jag anställt till ledningsgruppen tar inte tag i frågorna – de delegerar gärna uppåt, dvs i knäet på mig eller hukar bakom ledningsgruppen. Dessutom är de dyra i drift, så lönsamheten har gått ner. Vad göra?

Svar: 

Välkommen i klubben av intuitiva tillväxtledare

Ledningsarbetet omges av många myter där det finns två motpoler;

”Vi måste ha en ledningsgrupp”

”Snabba beslut kräver en stark ledare”

”Vi måste ha en ledningsgrupp som ses varje vecka”. Varför? Det finns många bra argument; Om alla huvudfunktioner är representerade blir besluten belysta från flera håll och alla enheter får samma information. De som ingår i gruppen utvecklas i sin förståelse av hela företaget. Men måste man ha en ledningsgrupp för det? Inte nödvändigtvis, man ska i varje fall vara medveten om nackdelarna och alternativen.

Baksidorna på medaljen:

Consensus; den svenska modellen att vi måste enas innan vi går till beslut, har sin styrka i att besluten är förankrande och sannolikt blir genomförda, men kan vara förödande för beslutsnabbheten, som kan vara livsavgörande på en snabbt växande marknad.

Det är inte alla som har styrkan att ta egna beslut; ledningsgruppen blir lätt en ursäktsmaskin: ”Jag måste ta upp det med ledningsgruppen” eller ”vi kan inte ta beslut förrän ledningsgruppen samlas om två veckor.” Det räcker med att en av deltagarna är ”internpolitiker” för att ledningsarbetet skall bli en argumentfabrik istället för en idé och besluts maskin.

Ledningsgruppen blir lätt en institution. Det är lätt att få folk ombord, men svårt att lyfta ut någon som är duktig och lojal men inte platsar i ledningen av företaget. Så det blir lätt en växande grupp, långt över de ca fem som vi ser som idealt för en ledningsgrupp. Eller att grundarna sitter kvar i ledningen och andra, duktiga ledare stöter i glastaket och lämnar bolaget.

Alternativet då? Fortsätta med ”One man show?”

Ja och nej.

De ledare vi sett som lyckas få företaget att växa snabbt med lönsamhet och kontroll är duktiga på att lyssna tills de har 80% beslutsunderlag. Då sätter de ner foten och pekar med hela handen ”Kör!”. Efterhand lär sig alla att snabbt lägga fram sina argument och förslag och sedan acceptera besluten.

Men det är inte one man show. VD:n som är inblandad i alla beslut och är för beslutssnabb får snart bara genomförare runt sig. Inga vassa motargument, bara smärre korrigeringar av kursen. Det fungerar och känns bra…..tills den dagen då dygnet tar slut och ansökan om förlängt d:o har avslagits av högre makter. Då måste du delegera, men det finns ingen med verklig beslutskraft att delegera till – de har slutat eller har krympt till ordermottagare .

Det verkar vara där du är. Så vad göra?

Idealt är en ledningsgrupp på ca fem med en 80%-lyssnande och beslutskraftig VD. Med medlemmar som har mod att ta egna beslut. Eller ett företag utan ledningsgrupp med en VD som har en förmåga att hålla i många trådar samtidigt och har en välutvecklad intuition för hela företaget. Istället för EN ledningsgrupp har man olika ide´- och informationsgrupper, t.ex. alla chefer samlas två gånger per år, en sälj- och en produktions- utvecklingsgrupp, en grupp med unga ”stjärnor” som utmanar ledningen. Ett dynamiskt system som kan anpassas år efter år till företagets nyckelfrågor. Inga institutioner. Ingen one man show.

Välj EN väg och var medveten om att speciellt alternativ ett kräver att dina mellanchefer blir chefer.

Thomas Ahrens

Jag driver ett snabbväxande företag i Örebrotrakten. Vi växer och utvecklas, men jag känner alltmer att företaget håller på att växa mig över huvudet. Jag har kört bolaget med direktstyrning av alla anställda tidigare, men sedan tre år har vi fått in flera mellanchefer för ett avlasta mig.

Läs vidare »
Media no image
Gqjxlybfcfe38g8hzdt2

Är jag en dålig VD?

Nyheter   •   Jun 23, 2015 15:10 CEST

Fråga:

Jag har drivit mitt företag i 15 år nu, en grupp friskolor i västra Sverige. Vi växer så det knakar! Jag är en utpräglad entusiast och får med mig folk, men är inte lika bra på att planera, att sätta mål och följa upp dem.

Det fungerar bra på de nya skolorna, de lyckas med sina ambitioner och uppfyller sina mål.

Men i Göteborg där vi har våra rötter fungerar det inte. Där känner jag mig som en dålig morsa, som får gå in hela tiden och hjälpa till. Regionschefen där var med och startade bolaget. Sen har det rullat på.

Min styrelseordförande har förklarat för mig att jag måste ta in en professionell VD.

Jag känner inte att jag vill det, dethär är mitt liv, men det kanske blir bäst så?

Svar:

Det låter som om du, när du rekryterat nya chefer, tagit in självgående individer som kompletterar dig, medan din grundarpartner är alltför beroende av dig.

Det påminner mig om när jag hjälpte mitt barnbarn Amanda med ett pussel. Hon hade satt en pusselbit fel. Det såg bra ut för ögat, men det var fel. Det låste henne så hon inte kom vidare på den delen av pusslet. Men de andra delarna gick bra.

Först när vi lyfte ut den pusselbiten och la den åt sidan, så fick hon ihop pusslet.

Du kanske ska lyfta ut din partner ur ”Göteborgs-pusslet”. Kanske starta en ny friskola eller få en annan roll, oberoende av dig. Det kan bli en lycklig skilsmässa, där ni bägge två kan blomma ut.

Vår erfarenhet av VD-skapet i snabbväxare är att det högre tempot gör det extra svårt att externrekrytera in en VD. Det är som att hoppa in i en rallybil precis före en kurva, Man hinner knappt kolla i instrumenten och greppa ratten förrän det är dags att agera.

Vi tror mer på att gradvis komplettera sig, så som du har gjort, vad det verkar. Med ett undantag. Bygg vidare med de självgående cheferna och se till att du får en nära partner som är bra på det du är dålig på.

Sedan ska du kanske fundera på att skaffa dig en styrelseordförande som lägger örat mot rälsen och inte kör enligt den gamla skolboken.

Thomas Ahrens

Jag har drivit mitt företag i 15 år nu, en grupp friskolor i västra Sverige. Vi växer så det knakar! Jag är en utpräglad entusiast och får med mig folk, men är inte lika bra på att planera, att sätta mål och följa upp dem.

Läs vidare »
Media no image
Gqjxlybfcfe38g8hzdt2

​Vem ska jag välja som ny VD?

Nyheter   •   Feb 02, 2015 08:00 CET

Fråga:

Jag startade mitt företag för drygt 20 år sedan. Vi har hela tiden växt, för det mesta med brlönsamhet. För fem år sedan kom jag till insikt om att jag inte trivs i VD-rollen längre. Jag trivs bäst ute hos kund, i att lösa deras affärsproblem, speciellt när det handlar om nya tekniska lösningar.

Men tiden rullade på och jag blev alltmer frustrerad.

För tre år sedan anställde jag en vice VD. Vi har funnit varandra och jobbar bra tillsammans. Tanken var att han skulle ta över som VD efterhand, men det har inte hänt. Jag kanske inte släppt fram honom, men han har heller inte tagit för sig, är nog lite ängslig för att stöta sig med mig.

Nu har jag fått tips om en VD-kandidat som jag träffat. Det är en helt annan typ. Fart och fläkt, hon har tidigare vänt ett krisföretag till lönsamhet och ger ett förtroendefullt och kraftfullt intryck.

Nu står jag där. Vem ska jag välja?

Svar:

Du har egentligen redan svarat på din egen fråga. Din vice VD har inte kraften att ta över – då hade det redan hänt. Att ni trivs bra tillsammans kan mycket väl vara ett tecken på att han är en stabstyp som fungerar utmärkt med en stark VD , som ger stöd och support utan att driva egna frågor eller ta beslut på egen hand som äventyrar balansen. En vanlig profil för välfungerande vice VD´ar och en förklaring till att de sällan kan ta steget till att bli VD.

Försök få honom att vara med och stötta en ny VD, men var beredd på att han slutar. Han har

sannolikt redan intecknat både titeln och lönen……

Din nye VD-kandidat låter som ett bättre alternativ, men se upp! En stark VD kommer att utmana dig.

Är du beredd på det? Gamla heliga kor kommer att slaktas…. eller mjölkas mer än du gjort. Dina närmaste medarbetare kanske inte går bra ihop med den nye VD´n, som kanske vill ta in andra krafter.

Bäst är om du skapar dig en tydlig roll ”ute hos kunderna” – det du brinner för. Som kundansvarig för nyckelkunder, göra inbrytningar på nya segment, nya storkunder eller –länder. Det kommer att ge dig energi och ta tid från grubblandet över den nye VD´ns åtgärder.

Men släpp inte helt! Ett tips är att ni två ses varje vecka, 2-3 timmar utanför företaget där ingen

annan i företaget ser och hör. Ide´n är tagen från teatervärlden - Teaterviskaren som, osynlig för

publiken, som kan hjälpa skådespelarena i att hitta sin repliker. Du kan ställa dina frågor till den nye VD´n så att du inte ”råkar” runda VD. Det är lätt hänt. Du hör talas om något som låter konstigt, du frågar någon i organisationen och vips så har du de facto kört över VD. Din fråga tolkas och övertolkas och läses som ett ifrågasättande.

VD´n från sin sida kan ställa frågor till dig om personer, projekt, produktsortimentet, era bästa/sämsta kunder mm så att han/hon snabbt kan navigera på vägen framåt och inte springa på de största minorna.

Håll på med era möten minst ett halvår. Tiden kommer sannolikt att minska med tiden, men sluta inte. Det är en säkerhetsventil som ni båda, men speciellt du, behöver.

Kör på, njut av att få ett friare liv och inse att rätt VD kommer att vara jobbig för dig.

Thomas Ahrens

För tre år sedan anställde jag en vice VD. Vi har funnit varandra och jobbar bra tillsammans. Tanken var att han skulle ta över som VD efterhand, men det har inte hänt. Jag kanske inte släppt fram honom, men han har heller inte tagit för sig, är nog lite ängslig för att stöta sig med mig.

Läs vidare »

Kontaktpersoner 1 kontaktperson

  • Presskontakt
  • Tillväxtkonsult
  • thomas@ahrensinvest.se
  • 0708-791100
1991- grundare, VD Ahrens Rapid Growth Tillväxtkonsult från 1991 - idag Grundare dotterbolag -... Visa mer

Om Ahrens Invest AB

Rapid Growth

Thomas Ahrens skulle skriva en avhandling om sju snabbväxande företag. Han forskade kring snabbväxande företag vid Lunds Universitet 1985 - 87. Det blev ingen avhandling, då Thomas är mer praktiker än akademiker. Det blev en bok i stället, sedan en konsultverksamhet, en utbildningsverksamhet och med åren sju böcker till. De resultat han kom fram till genom sin forskning ligger idag till grund för Ahrens verktyg och metodik. Han är grundare av tillväxtkonceptet som använts av hundratals snabbväxande företag och kopierats av många konsultföretag.

Det är också Thomas Ahrens som ligger bakom Tillväxtlistan, som rankar snabbväxande företag över hela Sverige . Det går nog utan vidare att slå fast att Thomas Ahrens är den person som sysslat mest med konceptet tillväxtföretag i Sverige.

I dag har han sålt konsult- och utbildningsverksamheten för att ägna sig åt det han gillar bäst – att själv få jobba med snabbväxare. Han driver företaget Ahrens Invest som utbildar styrelser

och företagsledningar i konsten att växa snabbt och investerar i snabbväxande företag i kombination med att coacha ledningen.

Med åtta VD-och styrelsenätverk har han löpande kontakt med Sveriges snabbväxare. Det ger inspiration till Thomas ”hobby” – att skriva böcker om snabbväxande företag. Snabbväxarnas

Drivkrafter, RebelLedaren , Tvåan Vinner, Tidsmonopolet, Våga Växa mfl får nu sällskap av två nya böcker på väg ut: En om styrelsearbete i snabbväxande företag och en om grundarprofiler för snabbväxare ”Diktatorns återkomst”.

Ahrens Invest har fyra ben, alla fokuserade på snabbväxare:

1. Investerar i mindre snabbväxande företag som uppfyller Ahrens´kriterier för att bli en snabbväxare som har potential att passera 100MSEK

2. Genomför styrelseprogram för snabbväxande företag. Ett för större snabbväxare och ett för startup´s .

3. Har åtta nätverk för styrelser, VD och utvecklingschefer i snabbt växande företag.

4. Ett bokförlag : Ger ut Thomas Ahrens samlade verk om snabbväxare, sammanlagt åtta titlar.

Adress

  • Ahrens Invest AB
  • Braatehus
  • 246 52 Löddeköpinge
  • Sverige
  • Vår hemsida