Sales Makeover

Att göra inofficiell kommunikation till en säljande dialog

Blogginlägg   •   Jul 05, 2013 14:51 CEST

”Många i organisationen berättade för mig hur missnöjda de var med avdelning X, och speciellt chefen som alltid duckade för alla problem. De bad mig att ta upp problemen med chefen och sälja in våra lösningar. Det var precis vad alla ville ha. Så jag bokade möte med chefen för avdelning X, support avdelningen, och frågade om de hade några ”pains” och var intresserade av vårt förslag till lösning. Till min förvåning hävdade hon att de inte hade några problem alls. Jag blev osäker på om hon höll masken eller verkligen inte hade lyssnat på sin organisationen. Nu vet jag inte vad jag skall göra.”

Likande historier har jag hört nyligen: om chefer som inte erkänner kända problem, om organisationen som klagar och använder säljaren som språkrör. Det är sällan att dessa ”pains” leder till några affärer. Vad är det som egentligen som händer och vad är lösningen?

En snabb analys

När organisationen berättar om sina problem, som är orsakade av någon annan, för en säljare lättar de sitt hjärta. Medarbetarna har kanske försökt att få gehör för sina önskemål men ej lyckats. Kanske passar man på att ”slänga lite skit” av andra anledningen. När säljaren tar emot dessa förtroenden förbinder sig säljaren till att inte avslöja sina källor. Annars är säljarens förtroende kapital kört i botten. Detta gör att säljarens budskap till chefen, som skall köpa en lösning på problemen, är svagt. Svagt av två skäl: Säljaren vet saker som han/hon inte borde veta och säljaren kan inte avslöja källan till sina teorier. Säljarens diskussion blir trevande. Om han/hon möter motstånd blir det nästan omöjligt att stå på sig. Officiellt finns inga problem. Punkt, slut. Säljaren blir besviken, organisationen blir besviken och chefen anar ugglor i mossen. Detta problem verkar vara större i situationer där HR/Utveckling/IT och andra stabschefer har ett ansvar för att lösa problemet. Orsaken kan vara att linjeorganisationen får ”gratis” service av dem. Cheferna förväntas göra ett bra jobb och har kanske ingen budget att för att köpa externa tjänster. De är rädda om sitt jobb och vill visa att de är duktiga. Linjecheferna som behöver lösningen vill heller inte betala, när alternativet är att få tjänsten gratis, de vill skicka frågan vidare.

Vad är lösningen?

Säljarens jobb är inte att vara kurator åt organisationen. Man kan lyssna på deras behov och i viss mån gnäll. Men måste vara noga med att inte acceptera förtroenden som skapar ett svagt säljläge. Säljaren måste noga kontrollera vilken information han/hon får föra vidare och helst be avsändaren att acceptera en officiell sammanfattning. Sammanfattningen kan sedan användas för att bygga ett trovärdigt case. Jag möter ofta chefer som vill prata av sig och passa på att skicka obehagliga budskap vidare. Vid ett tillfälle gjorde jag det, följden blev en trovärdighetskris som varade i flera år. Efteråt bet jag mig i tungan: jag gjorde en annan persons jobb. Varför gjorde jag det? Jag var under press från en chef som inte tyckte att en säljchef presterade. Vid en offentlig redovisning av en analys av hela säljstyrkan berättade jag mina slutsatser. De var mycket negativa för chefen i fråga. Inte heller fick jag uppbackning av VD som bett mig ta fram och redovisa analysen. Det uppdraget skulle jag aldrig accepterat.

När du råkar ut för att linjeorganisationen klagar och en stabsfunktion är ansvarig för lösningen är mitt råd att inte gå till stabsfunktionen för att sälja in dina tjänster. Gå istället uppåt, till affärscheferna som har ansvar för lönsamheten. Om de sanktionerar en budget för att köpa dina tjänster kommer stabsfunktionen att bli inblandad, men förmodligen mer positiv eftersom hon/han vet att toppcheferna ser ett värde i att lösa problemet.

Sammanfattning

När säljaren hör gnäll och klagomål från en organisation vars chef borde lösa problemen och du ser en säljmöjlighet, be att få använda informationen i ditt kommande säljmöte med chefen. Be att få sammanfatta i ett mail och skicka över. Då kan du bygga ett case samtidigt som du behåller din integritet. Men det är alltid bättre att börja på toppen och sedan lyssna på organisationen hur de upplever situationen. Då är chefen mer intresserad av dina slutsatser än om du gör tvärt om.