Sales Makeover

Hur får jag min chef att ta ett beslut?

Blogginlägg   •   Apr 19, 2013 14:35 CEST

”Mitt jobb innehåller två arbetsuppgifter: Att ta fram lösningar på problem. Att få mina chefer att ta beslut. Lyckas jag med det första men inte med det andra jag inte gjort mitt jobb”. Claes Edgren, f.d ansvarig för ”man to machine communication” på SAAB.

Att få chefen att ta beslut kan vara svårt. Även i situationer när personalen sliter hårt för att få verksamheten att fungera, även i lägen på problemen kan var uppenbara och lösningarna bara är en signatur bort. Detta passiva ledarskap är något som många organisationer lider av. Många säljare har presenterat offerter till kunder som enligt all universums lagar redan borde ha köpt. Så uppenbara är vinsterna. Ändå segar ”bossarna” på besluten. Varför? Två amerikanska konsulter* ger sin syn på saken: ”Ofta är situationen så att personalen som varje dag trollar med knäna för att lösa problemen hålls ansvariga för att resultatet blir godtagbart. Så länge de lyckas hålla situationen under kontroll behövs ingen förändring på kort sikt. Det ger chefen en anledning att låta problemen vara olösta. Dessutom finns det två anledningar till att chefen väntar: Om katastrofen är framme kan han/hon skylla allt på sina medarbetare. Men om chefen tar ett beslut blir han/hon ansvarig. Medarbetarna tar alltså risken fram till problemet är löst men därefter går risken över till chefen. De flesta chefer i stora organisationer undviker aktivt riskfyllda beslut. De låter andra fatta de svåra besluten. Cheferna har nämligen ett jobb utöver det de får betalt för: att göra karriär.”

Claes berättade hur hans recept ser ut för att få sina chefer att fatta viktiga beslut, beslut som kanske kommer kosta milliontals dollar och påverka utformningen av nästa generations bilmodell för åratal framåt.

Jag kallar in cheferna till beslutsmöte. Jag skriver det i inbjudan med stora bokstäver: BESLUTSMÖTE. Då kommer garanterat alla chefer. Ingen vill bli överkörd. Jag lägger upp mötet med en enkel agenda som innehåller fem punkter”:

  1. Situation (S), en beskrivning av situationen och dess konsekvenser, varför ett beslut måste fattas.
  2. Options (O), vilka alternativ som finns tillgängliga. Jag presenterar alltid ett ”noll alternativ”, att inte göra något alls.
  3. Comparison (C), en jämförelse mellan de olika alternativen och vilka kriterier jag använt för utvärderingen.
  4. Recommendation (R), mi n rekommendation till beslut, självklart motiverad med både den jämförelse som är gjord och ibland andra överväganden inräknade.
  5. Request (R), en begäran om beslut. Jag ber om beslut här och nu. Ofta för att tidplanen för projektet skall kunna hållas.

Ibland lägger jag med en bedömning om risker och tidsåtgång i mitt förslag till beslut. Är cheferna obenägna att ta beslut förklarar jag: Ni har nu situationen klar för er. Alternativen är presenterade och jämförda. Ni har hört min rekommendation och motiven. Nu begär jag att ni fattar ett beslut. Detta är ett beslutsmöte och ni har mandat att fatta beslutet.

Du skulle bli förvånad om du visste hur många beslut jag lyckats få mina chefer att fatta med hjälp av SOCRR metoden.

Kan detta vara en lösning, både för de hos kunden som behöver en lösning men som inte kan ta ett beslut, cheferna som gärna skjuter beslutet framför sig och vi säljare som säljer problemlösningar? Många säljare vet att det ibland kan vara oerhört svårt att få träffa de rätta cheferna. I matris- eller projektorganisationer är ofta chefskapet flytande. Det kan vara oklart vem som kan fatta besluten och hur de skall genomdrivas. I dessa organisationer träffas cheferna i olika forum för att diskutera problem och lösningar. Då kan det vara läge för en driftig medarbetare att ta initiativ och be om ett beslut från chefsgruppen. Det finns flera fördelar med denna approach: Cheferna delar risken lika, ingen sitter ensam i båten om det börjar storma. Beslutsunderlaget kan göras mångsidigt för att täcka flera aspekter på lösningen. Sist men inte minst: alla närvarande förväntas stötta beslutet. Chansen till framgång blir större, speciellt i en komplex organisation. Claes hävdar bestämt att det är därför han har haft hjälp med SOCRR modellen.
Nästa gång du hjälperdin kund med ett beslutsunderlag kanske Claes modell kan vara ett framgångsrecept?

* Mark Horstman och Mike Auzenne, källa Manager Tools, How to give a decision briefing part 1.http://www.manager-tools.com/2010/03/how-give-a-decision-briefing-part-1