Ledarskapscentrum

Ledarskapets komplexa samspel och problemet med att situationsanpassa

Blogginlägg   •   Maj 30, 2012 09:57 CEST

Om man ber människor tänka på begreppet ”ledarskap” och skriva ner det första de kommer att tänka på så skriver de oftast ner egenskaper och beteenden hos den specifika ledaren, såsom exempelvis modig, bestämd, beslutsam, fattar beslut, sätter mål, och utdelar belöningar och bestraffningar. Tittar man å andra sidan på teorier och forskning om begreppet ledarskap så ser man det oftast som ett mer mångfasetterat begrepp med flera beståndsdelar som kan sammanfattas i en enkel formel (Dubrin, 2004):

L = f(l, gm, s)

Formeln innebär att ledarskap (L) är en funktion (f) av egenskaper och beteenden hos ledaren (l), egenskaper och beteenden hos gruppmedlemmarna (gm), samt egenskaper i den situation (s) som man för tillfället befinner sig i. Denna formel indikerar att ledarskap är en process och ett samspel mellan olika faktorer, snarare än knutet till en viss person. Ledaren agerar och reagerar utifrån den situation som råder, de personer som är inblandade och de beteenden dessa utfört. De flesta beslut som en ledare tar, inom ramen för verksamheten, påverkar individerna och grupperna direkt eller indirekt, med förväntade och icke förväntade konsekvenser. En ledare kan aldrig på förhand förutse hur individerna kommer att tänka, känna och reagera till följd av hans eller hennes beteenden, vilket gör att påverkansprocessen ständigt sker i bägge riktningar. Individernas reaktioner leder till tankar, känslor och handlingar hos ledaren, som följs av nya tankar, känslor och handlingar hos individerna. Ledarskapet är en kontinuerligt pågående process där alla inblandade parter påverkar varandra, och påverkas av varandra, samt av den situation man för närvarande befinner sig i.

Detta sätt att betrakta ledarskap har legat till grund för ett antal teorier om situations-, och gruppanpassat ledarskap (se exempelvis Evans, 1970; Fiedler, 1967; Hersey & Blanchard, 1969, 1982; Vroom & Yetton, 1973; Yukl, 1971; 1997; 2001). Gemensamt för dessa teorier är att de tar en utgångspunkt i att effektiviteten i ledarskap i stor utsträckning beror på om det råder en matchning mellan ledarens beteende, den närmaste gruppens egenskaper, samt egenskaper i situationen, såsom exempelvis vilken typ av uppgift som står på dagordningen. Ledarens beteende i dessa teorier har oftast studerats utifrån distinktionerna uppgifts-relationsorienterat och demokratiskt-auktoritärt beteende. Dessa distinktioner går ibland under andra benämningar, med liknande innebörd. Dessa teorier utgår ifrån att ett fåtal beteendedimensioner (uppgift-relation, auktoritär-demokratisk) anses vara centrala i rollen som ledare. Fördelen med dessa teorier är att de försöker precisera vilka specifika beteenden som är lämpliga för en ledare i olika situationer och gentemot olika personer och grupper. De försöker beskriva när ledaren skall fatta beslut själv, när han eller hon skall lämna ifrån sig ansvaret till medarbetarna, när ledaren skall fokusera på att lösa arbetsuppgifterna och när han eller hon skall fokusera på relationen gentemot och emellan medarbetarna.

Nackdelarna är att de har blivit hårt kritiserade på teoretisk basis, och att de haft svårt att få något empiriskt stöd i forskning (se exempelvis Graeff, 1993, 1997; Kirby, King, & Paradise, 1992; Yukl, 1997; 2001). Ett problem med dessa teorier springer just ur det faktum att de utgår ifrån att ledaren skall anpassa sitt beteende utifrån egenskaper i situationen, och hos de individer som är inblandade. Eftersom situationen varierar kontinuerligt, människor inom gruppen varierar sinsemellan, och gruppen som helhet varierar i sin utveckling och struktur så blir det en i princip omöjlig uppgift för ledaren att korrekt kunna väga samman dessa komponenter och göra kontinuerliga och korrekta bedömningar av vilket beteende som är bäst för stunden, när man ska bestämma själv och när man ska låta gruppen delta i beslutsfattandet, när man ska fokusera på uppgiften och när man ska fokusera på relationerna i gruppen. Risken är att ledaren blir osäker, utgår ifrån förenklade tolkningar av gruppens och situationens karaktär, ständigt förändrar sitt beteende och uppfattas som inkonsekvent. Inte minst Hersey och Blanchards (1969, 1982) teori om situationsanpassat ledarskap, har fått utstå en massiv kritik (se exempelvis Graeff, 1997) vilket är noterbart, då denna teori ligger till grund för många, för att inte säga majoriteten av praktiska ledarskapsutbildningar utanför de akademiska murarna. Således så verkar det inte orimligt att anta att många ledare från många olika gebit på kurser fått lära sig potentiellt felaktiga teorier om hur de ska bete sig i olika situationer med olika människor. Vilken praktisk betydelse detta får kan man endast spekulera i, men det är självklart så att ohållbara ledarskapsteorier, i förlängningen riskerar att leda till dåligt ledarskap.

Även om det vetenskapliga stödet för nämnda teorier är lågt så är idén om ledarskapet som en produkt av samspelet mellan ledare, grupp, och situation fortfarande aktuell. Skillnaden är att senare forskning fokuserat på ledarbeteenden som tycks effektiva mer eller mindre oberoende av grupp och situation. Dessa teorier, som denna bok har som utgångspunkt, utgår ifrån och har funnit stöd för att vissa ledarbeteenden är effektiva mer eller mindre oavsett kultur, situation och grupp, men att graden av positiv effekt och utvecklingen/uppkomsten av dessa ledarbeteenden påverkas av organisatoriska faktorer och egenskaper hos gruppen av medarbetare. Dessa nyare teorier har studerat andra beteenden och egenskaper hos ledaren än de tidigare nämnda situations- och gruppanpassade teorierna, och de fokuserar på fler och bredare organisatoriska och kontextuella faktorer, än enbart på den närmsta gruppen och dess uppgifter såsom de tidigare situations- och gruppanpassade teorierna gjort. En annan skillnad är att nyare ledarskapsteorier tagit sin utgångspunkt i utfallet/effekterna av ledarskapet, och då framförallt i de fall där effekterna varit av extraordinär karaktär. Ytterligare en skillnad är att de nya teorierna lagt större fokus vid vad ledarskapet faktiskt ska handla om, det vill säga essensen i ledarskap, snarare än vid instrumentella riktlinjer om när och var man ska bestämma och när och var man skall delegera ut ansvaret.

Den frågeställning som legat till grund för moderna ledarskapsteorier har varit att utreda vilket ledarskap, det vill säga utseendet och samspelet mellan l, gm och s, som är relaterat till och leder till effekter utöver det vanliga och förväntade. I slutet av 1970-talet, och under 1980-talets mitt så presenterades ett antal teorier om denna typ av ledarskap, från oberoende forskare (Burns, 1978; Bass, 1985; Bennis & Nanus, 1985; Tichy & Devanna, 1986; Kouzes & Posner, 1987, 2003). Dessa teorier har stora likheter, och har som huvudsakliga gemensamma nämnare att det bästa ledarskapet vädjar till människors grundläggande värderingar och bygger på en emotionell påverkan, snarare än en logiskt rationell. Teorierna, som ibland går under samlingsnamnet ”det nya ledarskapet” faller in i det ledarskapsparadigm som går under namnet transformerande ledarskap.

Stefan Söderfjäll, Fil. Dr (utdrag ur boken "Ledarskapets 5 utmaningar")