Karlöf Consulting AB

Potentialen finns i mellanrummen

Blogginlägg   •   Okt 08, 2012 15:38 CEST

Svensk statsförvaltning har kommit långt i sin strävan mot effektiv användning av skattemedel och en väl utvecklad kvalitet och service till medborgaren. Många myndigheter har under flera år bedrivit förbättringsarbeten som syftat till att optimera sina processer, säkerställa rätt organisation och kompetens samt tydliggöra sitt uppdrag och sin inriktning både internt och externt.  Och utan att säga att det inte finns mer att göra, så finns det en gräns för effektiviserings­potentialen inom varje organisation. Ser man istället svenska myndigheter som delar i koncernen Staten, finns det dock en betydande effektiviseringspotential i de mellanrum som finns mellan koncernens olika delar.

Staten som koncern behöver dessutom hitta nya sätt att möta de krav som medborgare och omvärld ställer på tillgänglighet, digitalisering och effektivitet. Utgångspunkten måste allt mer vara individers behov snarare än de organisatoriska gränser vi hittills valt att dela in den statliga förvaltningen i.

Vi måste därför börja se på organiseringen av våra statliga myndigheter på ett nytt sätt. Vi måste förstå de organisatoriska mellanrummen och hitta nya sätt att överbrygga dem.

Under åren har vi, när vi jobbat med olika myndigheter, mött en stor frustration kring svårigheterna med att samverka över organisatoriska gränser. Men vi har också fått insikter om vad som krävs för att få det att fungera – och det vill vi gärna dela med oss av!

Vårt sätt att organisera gör det svårt att samverka

Orsaken till att det är svårt att få en tvärorganisatorisk samverkan att fungera finns att finna i själva skälet till att vi organiserar oss, och sättet våra organisationer ser ut idag. Organisationer är byggda för att avgränsa. Man skapar organisatoriska delar och tydliggör vilken del som ska syssla med vad, vilket i sin tur innebär att de som jobbar inom en specifik del inte kan eller får hålla på med annat än det som definierats.

Den kraft som den vertikala styrningen i en organisation skapar, verkar inåt i organisationen och håller den samman. Och det är ju något man inom den enskilda organisationen verkligen vill åstadkomma. Denna starka kraft inåt skapar dock ett slags baksug och ett motstånd mellan organisationer, och det känner man av när man ska försöka samverka med andra. Detta leder till ett ”det är inte mitt bords-” beteende som i sin tur leder till att ärenden, frågor och människor kan fastna i ett organisatoriskt mellanrum utan att komma vidare.

En organisation på tvären kräver tydlig struktur och arbetssätt…

En ”vanlig” organisation består av en av en struktur, processer, ansvars- och rapporteringsvägar, gemensam kultur och av en vertikal styrning. När flera organisationer ska samverka behöver man se även det som en organisation – en organisation på tvären. Det betyder att man även avseende det tvärorganisatoriska behöver beskriva strukturen, tydliggöra arbetssätt och peka ut ansvar och beslutsvägar. Dessutom behöver man ofta tydliggöra ansvarsfördelningen avseende kostnader och delning av eventuella intäkter, i en affärsmodell.

Ett av skälen till att det är så svårt att verka i det tvärorganisatoriska, är att den vertikala styrningen i den egna organisationen alltid kommer att vara starkare än den styrning man bygger upp i samverkansstrukturen.  Hur gör man då för att skapa en tillräckligt stark sammanhållande kraft i det tvärorganisatoriska – en kraft som kan komplettera den struktur man skapat och som kan stå emot det ”baksug” som skapas av den starka styrning som finns i varje organisation?

… och ett gemensamt ”VI”

Vårt svar på frågan som ställs i förra stycket är: Människorna. Det handlar om att hitta rätt människor, och om att de individer som bemannar det tvärorganisatoriska sinsemellan har en så stark lojalitet till varandra och till det gemensamma målet, att det kan skapa den sammanhållande kraft som behövs för att kompensera det motstånd som finns naturligt i organisatoriska mellanrum.

Så strukturer för den tvärorganisatoriska samverkan är viktiga att bygga upp, men både forskning och vår erfarenhet visar att det som avgör om man lyckas, har med människorna att göra:

1.   Hitta rätt personer

Vi tror att det krävs en särskild personlighetstyp för att klara av att verka i det tvärorganisatoriska. Dels krävs en väl utvecklad social förmåga eftersom samverkansarbetet i hög grad bygger på att skapa lojalitet och allianser mellan individer. Dels krävs integritet och ett fokus på det slutliga syftet snarare än på de regler och rutiner som har satts upp för att tydliggöra organisationsgränserna.

Vår första framgångsfaktor handlar därför om att få med rätt personer i samverkansarbetet. Personer med rätt roll, men också med ovan beskrivna ”samverkanskompetens”.

2.   Bygga lojalitet till varandra och till den gemensamma målbilden

Att skapa den sammanhållande kraften i en tvärorganisatorisk struktur tar tid. De olika samverkande parterna har sinsemellan olika förutsättningar, drivkrafter och incitament för att samverka, och man behöver därför lägga tid på att samlas kring en gemensam målbild.

Vår andra framgångsfaktor handlar därför om att samlas kring en gemensam målbild för att skapa den lojalitet till målbilden, idén och till varandra, som krävs för att samverkan ska bli framgångsrik.

3.   Delaktighet och förankring

Avsaknaden av stark styrning gör också att många beslut behöver processas fram i samverkansfora på olika nivåer i de samverkande organisationerna. Det är viktigt att förstå och att ha respekt för att de som ingår och ska verka i det tvärorganisatoriska också behöver vara de som utformar hur detta ska gå till.

Vår tredje framgångsfaktor handlar om att bygga ett tvärorganisatoriskt system som säkerställer delaktighet och förankring, samt att man har respekt för den tid detta tar.

Arbetsmodell för framgångsrik samverkan

Karlöf Consulting har tagit fram en metodik för hur man tar sig an en tvärorganisatorisk samverkansutmaning. Vi berättar gärna mer om våra erfarenheter och vår modell för att ta sig an dessa komplexa utmaningar.

Dela på Facebook  |  Dela på Twitter  |  Dela på LinkedIn

» Mer att läsa från samma kategori

» Kort om Monika Neukirchen


Jag började på Karlöf Consulting 2006 och hade då med mig sex års erfarenheter av att arbeta som konsult. Dessförinnan jobbade jag som kommunikationschef inom Göteborgs stad. Jag tror på att göra saker tillsammans. Tillsammans med kunden – inte för kunden. Tillsammans med mina kollegor – inte ensam. Och jag tror på att göra saker på riktigt. Med hjärtat. Och med ett äkta engagemang. Då mår jag bra! Och då blir det jag gör bra!

Kontakt »   08 - 562 46 528 | Skicka E-post |