Göteborgs Arbetspsykologi AB

Se upp med misskreditering av UGL-konceptet från UGL-Portalen och Linen Ledarskap S. L.

Blogginlägg   •   Jul 08, 2012 16:01 CEST

Se upp med misskreditering av UGL-konceptet från UGL-Portalen

”Kraftiga reaktioner hos UGL arrangörer - Marknaden är ovetande!”

Återigen försöker UGL-Portalen och Linen Ledarskap S. L att misskreditera UGL-konceptet.

Du skriver:

”Många grupputvecklingsteorier har både lanserats och återuppstått genom åren. Flera av dessa teorier har fokuserat på just individ och grupputveckling, där ledarskapet har varit undanskymt. En sådan teori är t.ex. psykolog Bruce W. Tuckmans ”Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning” från 1965 som nu återuppstått genom Susan Wheelan och där även Dr. Wheelan ställer sig avvaktande till ledarskapets betydelse att påverka grupputvecklingen. Susan Wheelan förklarar istället grupputveckling utifrån ett starkt inslag av respektive deltagares status och hur det i sin tur påverkar positionering och rangordning inom gruppen. Det finns ingen anledning att betvivla detta fenomen, men det är just denna grupputveckling som kan motverkas av ett ledarskap som tydligt behandlar alla utifrån ett lika människovärde.”

Jag svarar:

För det första så har Susan Wheelan i sin modell IMGD (Integrated Model for Group Development) integrerat vad alla tidigare forskare har gjort inom gruppsykologisk forskning. Det är innebörden av ”Integrated” och att påstå …. som nu återuppstått genom Susan Wheelan och där även Dr. Wheelan ställer sig avvaktande till ledarskapets betydelse att påverka grupputvecklingen.

Jag föreslår att du studerar boken ”Att skapa effektiva team” (Wheelan 2010) där hon beskriver hur hon ser på ledarskapet av en grupp.

Hon skriver bl.a. ”Det råder ett ömsesidigt beroende mellan ledare, anhängare och de dynamiska krafter som genomsyraren grupp.” Hon fortsätter…”Det som ligger till grund för dem är mitt antagande att ledare inte ensamma kan hållas ansvariga för gruppens framgång eller misslyckande.” (Wheelan2010 sid. 97)

Hon föreslår bl.a.: Anpassa din ledarstil så att den uppfyller gruppens utvecklingsbehov vid en viss tidpunkt. Medlemmarnas syn på ledarens roll förändras vid olika stadier i gruppens utveckling. På det första stadiet uppfattar gruppen leda-ren som välvillig och mäktig. Han eller hon uppfattas som källan till medlemmarnas trygghet och belöningar.

På det andra stadiet börjar medlemmarna utmana ledarens auktoritet och kontroll. Sådana utmaningar är nödvändiga för att gruppen ska mogna. Ledarens roll måste omdefinieras för att gruppen ska ta sig vidare till mer mogna utvecklingssteg. När makten omfördelas i takt med att grupper växer, kommer alla gruppledare att uppleva hur deras inflytande och framträdande position reduceras.

Grupper som framgångsrikt tar sig vidare genom utvecklingssekvensen lyckas med detta delvis tack vare att de utmanar förhållandet mellan medlemmarna och ledaren. Ledaren - som till en början framstod som välvillig och sedan som auktoritär i medlemmarnas ögon - framträder i senare stadier som en mer realistisk pådrivare och koordinator.

De tidigare mytiska egenskaper som medlemmarna tillskrev sin ledare är nu avskalade, och i stället växer det fram en människa som har ett jobb att utföra. Att ledaren intar en framträdande position är inte lika nödvändigt på senare utvecklingsstadier därför att målen och rollerna har utkristalliserats och blivit tydliga. Medlemmarnas roller har utvecklats så att de kan överta vissa aspekter av ledarens roll. Den mer avancerade sociala gruppstrukturen gör att ledarens dominerande position blir onödig och potentiellt nedbrytande. Ledarskapet är fortfarande nödvändigt för samordningen, men nu kan både ledare och medlemmar delta i den koordineringen.

Dessa förändringar i status och uppfattningar kräver sin tribut även bland de tappraste ledare. Eftersom de flesta människor som påtar sig en ledarroll inte är medvetna om dessa fullt naturliga grupprocesser, kan de känna sig nedslagna eller värdelösa efter de attacker och utmaningar som deras auktoritet utsätts för på det andra stadiet. Men för att gruppen ska kunna fortsätta att utvecklas måste ledarens roll genomgå betydande förändringar.

I mogna och produktiva team påtar sig medlemmarna många av de funktioner som ledarna utförde i tidigare stadier. För att detta ska kunna ske måste ledarens roll bli mindre styrande och mer konsultativ. Ledare kan hjälpa till att omfördela makten bland medlemmarna genom att ändra sin ledarstil så att den passar gruppens behov. För det krävs kunskap om vad gruppen behöver vid olika tidpunkter och hur man ska uppträda för att underlätta utvecklingen. (Wheelan 2010 sid. 100-101)

Enligt min uppfattning är detta någonting annat än det du beskriver:

”Susan Wheelan förklarar istället grupputveckling utifrån ett starkt inslag av respektive deltagares status och hur det i sin tur påverkar positionering och rangordning inom gruppen. Det finns ingen anledning att betvivla detta fenomen, men det är just denna grupputveckling som kan motverkas av ett ledarskap som tydligt behandlar alla utifrån ett lika människovärde.”

 

Du fortsätter din misskreditering med nedanstående text:

”Argumenten från Försvarshögskolan för den annorlunda UGL2008 har cirkulerat kring att den är ”mer vetenskaplig” än ursprunglig UGL. Artikeln i Personal & Ledarskap visade en helt annan bild, där t.o.m. den vetenskaplige ledaren för utbildningen stod svarslös.”

Och du fortsätter med:

”Det vetenskapliga fokuset för UGL2008 (jämfört med ursprunglig UGL) ligger på:

  • att låta gruppen själva få ansvara för grupputvecklingen
  • att använda en annan grupputvecklingsteori - "mer vetenskaplig"
  • att använda feedback som ett instrument att förändra andra
  • att byta ut vissa uppgifter -"mer vetenskapliga"

Jag svarar:

Så bra att du har fångat skillnaderna mellan UGL version 2000 och version 2008. Jag tror dock att du behöver mer fakta, för att förstå innebörden av dessa skillnader. Så nedan levererar jag något mer fakta till dig.

Du skriver:

- att låta gruppen själva få ansvara för grupputvecklingen

Jag svarar:

I handledarmaterialet för UGL 2008 finns direktiv till handledarna som bl.a. är:

Att coacha gruppen innebär att vara lyhörd för det som händer i gruppen, att möta gruppen på dess egna villkor, d.v.s. att vara medveten om känslor och intressen i gruppen och kunna skapa betingelser för gruppen i dess vidare utveckling. Det betyder också att ha förmåga att improvisera när något oväntat händer i gruppen, att intervenera, dvs. att som handledare ingripa i processer när du själv bedömer att det behövs. Du måste också våga vara en risktagare. Ta tag i konflikter när de uppstår även om det känns obehagligt och våga erkänna för dig själv (och din handledarkollega) både positiva och negativa känslor, exempelvis som glädje eller oro. Utnyttja din kreativitet och lita på din spontanitet. Det första du känner ”med magen” är en signal att uppmärksamma.

Enligt min uppfattning är detta någonting annat än- ”att låta gruppen själva få ansvara för grupputvecklingen” - det du vill uppfatta.

Du skriver:

- att använda en annan grupputvecklingsteori - "mer vetenskaplig"

Jag svarar:

Här nedan presenteras Susan Wheelans forskningsalster:

Books:

Wheelan, S. (Ed.). (2005). Handbook of Group Research and Practice. Newbury Park, CA: Sage.

Wheelan, S.(2005). Creating Effective Teams: A Guide for Members and Leaders. (2nd Ed.) Newbury Park, CA: Sage.

Wheelan, S. (2005). Faculty Groups: From Frustration to Collaboration. Newbury Park, CA: Corwin Press.

Wheelan, S. (2005). Group Processes: A Developmental Perspective (2nd Ed.). Needham Heights,
MA: Allyn & Bacon: The Simon & Schuster Education Group.

Wheelan, S. (1999). Creating Effective Teams: A Guide for Members and Leaders. Newbury Park, CA: Sage.

Wheelan, S. (1994). Group Processes: A Developmental Perspective. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon: The Simon & Schuster Education Group.

Wheelan, S., Verdi, A., & McKeage, R. (1994). The Group Development Observation System: Origins and Applications. GDQ Associates Inc.

Wheelan, S. (1990). Facilitating Training Groups: A Guide to Leadership and Verbal Intervention Skills. New York: Praeger.

Wheelan, S., Abt, V. & Pepitone, E. (Eds.). (1990). Advances in Field Theory. Newbury Park, CA: Sage.

Stivers, E. & Wheelan, S. (Eds.). (1986). The Lewin Legacy: Field Theory in Current Practice. New York: Springer/Verlag.

Silberman, M. & Wheelan, S. (1980). How to Discipline Without Feeling Guilty: Assertive Relations with Children. New York: E.P. Dutton. Paperback. Champaign, IL: Research Press.

Articles, Chapters, Papers, Citations
In Press

Wheelan, S. Group size, group development and group productivity. Small Group Research.

Published Articles

Wheelan, S. & Furbur, S. (2006). Facilitating team development: Communication, and productivity. In L.Frey, (Ed.). Facilitating group communication in context: Innovations and Applications with natural groups, Vol.2, 155-176. Thousand Oaks, CA: Sage.

Wheelan, S. & Kesselring, J. (2005). The link between faculty group development and the performance of elementary students on standardized tests. The Journal of Educational Research, 98, 323-330.

Wheelan, S. (2004).Workplace teams. In J. L. DeLucia-Waack, D. A. Gerrity, C. R. Kalodner, & M. T. Riva, Handbook of group work, 401-413. Thousand Oaks, CA: Sage.

Arrow, H., Poole, M. S., Bouas Henry, K., Wheelan, S., Moreland, R. (2004). Time, change, and development: The temporal perspectives on groups. Small Group Research, 35, 73-105.

Wheelan, S. Burchill, C. & Tilin, F. (2003). The link between teamwork and patients’ outcomes in intensive care units. American Journal of Critical Care, 12, 527-534.

Wheelan, S. (2003). An initial exploration of the internal dynamics of leadership teams. Consulting Psychology Journal, 55 (3), 179-188.

Wheelan, S., & Williams, T. (2003). Mapping dynamic interaction patterns in work groups. Small GroupResearch, 34,443-467.

Wheelan, S. & Brewer Danganan, N. (2003). The relationship between the internal dynamics of student affairs leadership teams and campus leaders’ perceptions of the effectiveness of student affairs divisions. National Association of Student Personnel Administrators Journal, 40, 3, 93-112.

Wheelan, S., Davidson, B., & Tilin, F. (2003). Group development across time: Reality or illusion? Small Group Research, 34, 2, 223-245.

Wheelan, S. & Lisk, A. (2000). Cohort group effectiveness and the educational achievement of adult undergraduate students. Small Group Research, 31,6, 724-738.

Wheelan, S. & Tilin, F.(1999). The relationship between faculty group effectiveness and school productivity. Small Group Research, 30,1, 59-81.

Buzaglo, G. & Wheelan, S.(1999). Facilitating work team effectiveness: Case studies from Central America. Small Group Research, 30,1,108-129.Wheelan, S. (1999). An introduction to the Special Issue on Group Development. Small Group Research, 30,1.

Wheelan, S. & Burchill, C. (April, 1999). Take Teamwork to New Heights. Nursing Management, 28-32.

Wheelan, S., Buzaglo, G., Tsumura, E. (1998). Developing Assessment Tools For Cross Cultural Group Research. Small Group Research, 29(3), 359-370.

Wheelan, S., Murphy, D., Tsumura, E., & Fried Kline, S. (1998). Member Perceptions of Internal Group Dynamics and Productivity. Small Group Research, 29(3), 371-393.

Wheelan, S. (1997). Co-therapists and the creation of a Functional Psychotherapy Group: A Group Dynamics Perspective. Group Dynamics Theory, Research, and Practice, 1(4), 306-310.

Wheelan, S. (1997). Group Development and the Practice of Group Psychotherapy.Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 1(4), 288-293.

Wheelan, S. & Kaeser, R. M. (1997). The Influence of Task Type and Designated Leaders on Developmental Patterns in Groups. Small Group Research, 28, 1, 94-121.

Wheelan, S. (1996). Effects of Gender Composition and Group Status Differences on Member Perceptions of Group Developmental Patterns, Effectiveness, and Productivity. Sex Roles: A Journal of Research, 34, 9/10, 665-686.

Wheelan, S., Brunner, A., Burchill, C., Craig, R., & Tilin, F. (1996) The Utility of Group Development Theory in Consulting with Small, Social Service Organizations: A Case Study. Organization Development Journal, 14 (3), 4-15.

Wheelan, S. & Hochberger, J. (1996a). Validation Studies of the Group Development Questionnaire. Small Group Research, 27, 1, 143-170.

Wheelan, S, & Hochberger, J. (1996b). Assessing Rehabilitation Teams Functional Level and Facilitating Team Development. Rehabilitation Nursing, 21, 2, 75-81.

Wheelan, S. & Johnston, F. (1996) The Role of Member Leaders in a System Containing Formal Leaders. Small Group Research, 27, 1, 33-55.

Wheelan, S., Tillin, F., & Sanford, J. (1996). School Group Effectiveness and Productivity. Research Practice, 4, 1, 11-14. The Center for Applied Research and Educational Improvement. College of Education. The University of Minnesota.

Wheelan, S., Yantorno, R. E., Tilin, F. & Lisk, A. R. (1996). Engineering Educationand Team Work. Paper presented at the American Society for Engineering Education. Middle Atlantic Section Reginal Conference. April 27, 1996.Wheelan, S. (Ed.). (1996). New Frontiers in Group and Organizational Dynamics. A Special Issue of Systems Practice, 9 (1).

Wheelan, S. (1996). An Initial Exploration of the Relevance of Complexity Theory to Group Research and Practice. Systems Practice, 9 (1), 47-70.

Wheelan, S. (1996). New Frontiers in Group and Organizational Dynamics: An Introduction. Systems Practice, 9 (1), 5-6.

Wheelan, S. & Verdi, A. F. (1994). Two Methods for Conducting Group Assessment and Group Research: Descriptions and Applications. Paper presented at the 102nd Annual Convention of the American Psychological Association. Los Angeles, CA. August 15th.

Wheelan, S. (1994). Psychological Ecosystems: Habitats for Humanity. Paper presented at the Sixth Annual Kurt Lewin Conference. The Institute for Social Research Center for Group Dynamics. University of Michigan. Ann Arbor. September 9th.

Wheelan, S., Johnston, F., McKeage, R., & Kaeser, R. (1994). Group task, size, and subgroup formation: Some factors that influence group development. Paper presented at the Sixth Annual Kurt Lewin Conference. The Institute for Social Research, Center for Group Dynamics. University of Michigan. Ann Arbor. September 9th.

Wheelan, S., McKeage, R., Verdi, A., Abraham, M., Krasick, C., & Johnston, F. (1994). Communication and developmental processes in a system of interacting groups. In L. Frey (Ed.) Communication in Context: Studies of Naturalistic Groups. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 153-180.

Wheelan, S. (1994). Responsible Team Consultation: Research Based Assessment and Consultation. Proceedings of the 1994 Organizational Development Network Conference.

Wheelan, S. & Verdi, A. (1994). Differences in male and female patterns of communication in groups: A methodological artifact? In R. F. Szafran (Ed.), Social Science Research: A Cross Section of Journal Articles for Discussion And Evaluation. Pyrczak Publishing, 83-94.

Wheelan, S., Verdi, A. F., & McKeage, R. (1994). The Group Development Observation System (HaPI Record). Pittsburgh, PA: Behavioral Measurement Database Services (Producer). McLean, VA: BRS Search Service (Vendor).

Wheelan, S. & Abraham, M. (1993). The concept of intergroup mirroring: Reality or illusion? Human Relations, 46 (7), 803-825.

Wheelan, S. & Krasick, C. (1993). The emergence, transmission and acceptance of themes in a temporary organization. Group and Organization Management, 18 (2), 237-260.

Wheelan, S. & McKeage, R. (1993). Developmental patterns in small and large groups. Small Group Research. 24 (1), 60-83.

Wheelan, S. (1993). Communication and developmental processes in a system of interacting groups. Paper presented at the 43rd Annual Conference of the International Communication Association. May 30.

Wheelan, S. & Michael, T. (1993). Men and Women in Groups and Organizations: A Tavistock Approach. In Hugg, T. W., Carson, N. M., & Lipgar, R. M. (Eds.). Changing Group Relations ( pp. 122-129). Jupiter, FL: The A. K. Institute.

Wheelan, S., Michael, T., Abraham, M., Krasick, C., McKeage, R., Verdi, A., Johnston, F. & Whiteling, V. (1993). The Group Relations Conference as a laboratory for the study of organizational and societal processes: Methods, findings, and a call for collaboration. In Cytrynbaum, S. & Lee, S. (Eds.). Transformations in Global and Organizational Systems: Changing Boundaries in the 90's. (127- 133). Jupiter, FL: The A. K. Rice Institute.

Wheelan, S. (1993). Complex Adaptive Systems Composed of Human Agents. Paper presented at the A. K. Rice National Meeting. Marina Del Rey, CA: May.

Wheelan, S. & Verdi, A. (1992). Differences in male and female patterns of communication in groups: A methodological artifact? Sex Roles: A Journal of Research. 27 (1/2), 1-15.

Verdi, A. & Wheelan, S. (1992). Developmental patterns in same-sex and mixed-sex groups. Small Group Research, 23 (3), 356-378.

Wheelan, S. (1991)The Empirical Measurement of Conscious and Unconscious Processes in Groups and Organizations. Paper presented at Northwestern  University College of Education. Co-sponsor: Chicago Center for the Study of Groups and Organizations.

Wheelan, S. & Conway, C. (1991). Group development as a framework to understand and promote school readiness to engage in an OD project. The Journal of Educational and Psychological Consultation, 2 (1), 59-71.

Wheelan, S. & Abt, V. (1990). Field theory and the construction of social problems. In Wheelan, S., Abt, V. & Pepitone, E. (Eds.). Advances in Field Theory (pp. 80-89). Newbury Park, CA: Sage.

Wheelan, S. & Stivers, E. (1990). Group dynamics, action research, and intergroup relations. In S. Wheelan, V. Abt, & E. Pepitone (Eds.), Advances in Field Theory (pp. 197-209). Newbury Park, CA: Sage.

Enligt min uppfattning är detta mer vetenskaplighet än om man inte hade utgått ifrån Wheelans IMGD-modell.

Du skriver:
- att använda feedback som ett instrument att förändra andra

Jag svarar:

Kursen ligger i linje med följande synsätt:

  • människan är organisationens viktigaste tillgång
  • kontakterna och samarbetet mellan människor i organisationen skall präglas av öppenhet, förtroende, omtanke och gemenskap
  • attityder och beteenden som kan uppfattas som tecken på bristande respekt för andras människovärde måste hanteras
  • gruppens sammanhållning och dess samlade resurser av alla slag är avgörande för om och hur uppgifterna kommer att lösas
  • kunskap om och förståelse för samspelet mellan människor och hur funktionalitet, kön, sexuell preferens samt etnicitet påverkar, är en förutsättning för ett gott ledarskap
  • ledarskap är chefens förmåga att skapa de betingelser, som gör att medarbetarnas personlighet, kunskaper, intressen, initiativkraft och vilja till samarbete tillvaratas för att förelagda uppgifter ska lösas på bästa sätt

Till detta kan läggas en outtalad men tydlig värdering som innebär att varje människa i sig är unik och utvecklingsbar. Utvecklingsbarhet ses som ett alternativ till en mera statisk syn på människor. Det unika framträder i att människan inte är utbytbar utan personlig. UGL innefattar därför möjligheter att tydliggöra utveckling och unikum – en möjlighet att få vara den man är/vill vara.

Du vet kanske inte att vi använder både ”Jag-budskap och aktivt lyssnande” för att träna deltagarna – därför ska jag berätta lite mer ingående för dig hur konceptet är upplagt:

Lennéer Axelson och Thylefors (1996) anser att det finns två samtalstekniker som är nödvändiga att behärska för en konstruktiv problemlösning: Jag-budskap och aktivt lyssnande som motsvarar kommunikationens bägge sidor – att tala och att lyssna. De menar också att Gordon (bl. a. 1979) är den författare som framförallt förknippas med dessa två tekniker. Jag-budskap behövs för att förmedla både observation, känsla, behov och önskningar och aktivt lyssnande behövs för att förstå andras observation, känsla, behov och önskningar. Det gäller dock att avväga när det är lämpligt att använda jag-budskap och aktivt lyssnande. Den som i ytligare och tillfälliga sammanhang hänger sig åt jag-budskap, utan invitation från omgivningen, slår ofta in öppna dörrar. Denna effektiva form för att ge feedback kallas Jag-budskap. Det kallas så för att den som öppnar samtalet utgår från sig själv och sina egna behov och ger feedback i jag-form.

Jag-budskap innebär att man på ett sätt som är ärligt och rakt talar om:

BETEENDE – dvs. vad jag ser eller hör, mina observationer av det som sker

KÄNSLA – dvs. vad jag känner när jag ser eller hör detta

BEHOV – det jag behöver i den aktuella situationen

ÖNSKAN – vad jag skulle önska hända i stället.

Jag-budskap leder som regel till att även ganska känsliga saker kan framföras utan att onödiga missförstånd uppstår. Eftersom jag-budskapet är rensat från dolda budskap, antydningar, syftningar, diagnoser eller skuldfrågor behöver inte mottagaren känna sig hotad och inta en försvarsposition.

Aktivt lyssnande, när andra inte har problem, skapar inte heller någon bra kontakt. Att mötas av aktivt lyssnande ökar kontakten med självet men i vardaglig kommunikation vill jag kanske bara ta in andras åsikter om allahanda problem utan att gräva i mitt inre. Människan försöker tillfredsställa de behov hon har genom sina beteenden. I en konflikt betyder det att antingen jag eller min omgivning får min/sin vilja igenom. Denna form av lösningar leder till en vinna-förlora eller en förlora-vinna situation. Om vi däremot gemensamt kommer fram till en samstämmig överenskommelse, blir vi båda tillfredsställda genom en vinna-vinna lösning. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras behov, önskemål och åsikter. Dessutom måste vi våga titta på oss själva och våga samtala om de behov och önskemål som jag har på ett icke manipulerande sätt eller med dolda motiv.

Utvecklande feedback - Goda sociala relationer är en av förutsättningarna för att arbetet i en grupp ska bli effektivt. Det är därför viktigt att var och en funderar över vad som kan göras för att skapa sådana relationer. Man kan tänka efter hur man själv fungerar tillsammans med de andra och ställa sig frågor som:

  • Hur tycker de andra att jag fungerar i gruppen?
  • Är stämningen sådan att jag kan tala om för de andra hur jag tycker att de fungerar?
  • Kan jag tala om hur jag känner mig?

 

Om man i en grupp kan ställa sådana frågor har man skapat förutsättningar för förändringar och utveckling i samarbetet och därmed förutsättningar att nå målet snabbare och effektivare. Syftet med feedback är att hjälpa andra att fungera bättre i arbetet. En person ges då möjlighet både att utveckla ett redan ändamålsenligt handlingssätt och att ändra ett mindre lämpligt beteende om hon/han på ett riktigt sätt uppmärksammas på det. Det finns vissa underlättande faktorer förknippade med feedback. Den som ger feedback beskriver sina reaktioner på den andres handlande. Mottagaren bestämmer själv om, och i så fall hur, hon/han vill använda denna information. (Ur fördjupningsmaterial UGL 2008)

Enligt min uppfattning är detta någonting annat än ”-att använda feedback som ett instrument att förändra andra” - det du vill uppfatta.

 

Du skriver:
- att byta ut vissa uppgifter - "mer vetenskapliga"

Jag svarar: UGL Koncepten i sig

Varje ingående del av UGL-materialet har granskats vetenskapligt av Christer Sandahl, professor i klinisk psykologi vid Karolinska Institutet. Christer Sandahl är oberoende från Försvarshögskolan och har fungerat som vetenskaplig ledare för utveckling av koncepten och granskare av materialet i alla dess delar. Vidare har forskare, och inom området verksamma psykologer och läkare, medverkat i arbetet med koncepten bl.a. från Umeå, Göteborg och Karlstads Universitet. Teorimaterialet i kursen bygger på senaste forskning som är validerad och vetenskaplig publicerad. Kursen är vetenskapligt förankrad och rymmer inga delar som inte är enligt senaste forskning inom området grupper och ledarskap.


Du skriver:

”Utbildningen "Ursprunglig UGL" (före UGL2008) var Sveriges största ledarskapsutbildning (80.000 har gått). I nuläget går vissa UGL 2008 och andra UCL, utan att marknaden via pressen fått information om det som UCL-utbildningen står för och innebär. UCL baseras på "människors lika värde", vilket innebär att aktivt reducera dominans och diskriminering, genom ett Aktivt Relationsorienterat och Jämlikt Ledarskap.”

Jag svarar:

Om du lägger mer energi på att tala om för ”marknaden” vad UCL-utbildningen står för och mindre energi på att misskreditera och försöka att profitera på UGL-konceptet så kanske du når bättre framgång. Jag tror inte att du blir trovärdig genom att beskriva att UCL baseras på "människors lika värde" när du samtidigt utestänger, ex. mig som doktorand, för att ta del av ert innehåll. Enligt min uppfattning är detta både dominans och diskriminering – vilket du skriver att ni vill reducera. Se nedan svar från UCL-Konceptet Ek.

Hej!

Jag önskar veta vad ni finner störande, på hemsidan http://www.ugl-akademin.se för ert nekande till medlemskap i UCL-Konceptet Ek.

Hälsningar//Sven-Olof

Till: Sven-Olof Krantz
T.ex. “Gammalt och nytt i UGL 2000 vs 2008 – en jämförande studie” är oförenligt med UCL-Konceptet Ek. För., Vi avhåller oss ifrån jämförelser mellan olika koncept på marknaden. Vårt beslut står fast.

Vänliga hälsningar, Styrelsen

Min slutsats är att forskare inom området gruppsykologi och UGL-konceptet inte är välkomna som medlemmar i denna förening.

Du vill också påstå att: ”UCL-Konceptet framtaget av civila beteendevetare och forskare, med vetenskaplig förankring.”

Jag har inte vid något tillfälle sett att du har namngett dessa personer och därför skulle jag gärna vilja ha namnen på dessa – om dessa personer nu finns.