Puls Solutions

Sju tecken på att det är dags att byta ut din medarbetarundersökning

Blogginlägg   •   Aug 22, 2017 13:24 CEST

1. Ni har arbetat på samma sätt med medarbetarundersökningar under de senaste 5-10 åren

Det är många årtionden sedan medarbetarundersökningen utvecklades. Många jobbar på samma sätt år efter år. Men trots det är det bara 16% av medarbetarna i Sverige som är engagerade på arbetet (källa: Gallup). Världen har förändrats och framförallt har medarbetarnas krav och teknikvana förändrats. Vi är vana vid snabba återkopplingar och omedelbara åtgärder. Vi behöver bli sedda och hörda oftare än en gång om året. Därmed inte sagt att vi ska trötta ut medarbetarna genom att ständigt mäta. Den dagliga dialogen är alltid viktigast.

2. Medarbetarundersökningen tar så lång tid att göra att du måste ta en kaffepaus för att orka igenom hela undersökningen

Många medarbetarundersökningar är väldigt omfattande. Man frågar på kors och på tvärs. I början är många medarbetare engagerade och vill vara med och svara. Men efter 10 minuter börjar man att tröttna och svarar slentrianmässigt. Vad har då svarsresultaten för värde? Måste man fråga om allt på en och samma gång? Så klart finns det en anledning till att man frågar om alla områden men kan man göra något annorlunda?

3. Cheferna är hårt belastade, känner sig hjälplösa och vet inte var de ska börja efter att de har fått resultatet från medarbetarundersökningen

Cheferna får en massa data och åsikter när medarbetarundersökningen är klar. Men hur får vi det till att bli beteendeförändringar som syns i verkliga affärsmål? Chefer är idag redan överbelastade till den grad att många inte hinner vara chefer. Det många gånger omfattande arbetet med en årlig medarbetarundersökning är ytterligare en arbetsbörda och ofta vet man som chef inte var man ska börja. Hur ska vi istället kunna hjälpa cheferna?

Cheferna behöver få ett verktyg som stöttar dem i sitt ledarskap, i att driva engagemang och implementera affärsstrategin. Inte bara en massa mätdata.

Att driva medarbetarengagemang görs inte bara på en eftermiddag eller en gång om året. Det handlar om att äta elefanten i delar: små steg i rätt riktning, varje vecka och varje dag. Hur rimmar det om man ska ta fram en stor handlingsplan en gång om året, som var aktuell vid just den tidpunkten, men kanske mindre aktuell 6 månader senare då du kanske redan gjort en organisationsförändring?

4. Affärsresultatet förbättras inte trots att ni ligger högt i benchmark i medarbetarengagemang

Varför jobbar vi med medarbetarengagemang? Är det för att hamna högst upp på någon av de listor som tas fram över ”de bästa arbetsgivarna” som de flesta av den yngre generationen redan är mycket tveksamma till? Är det för att vi ska kunna luta oss tillbaka och slå oss på bröstet för ”vi behöver minsann inte jobba med detta, vi som är så bra”.

Jag säger som Petter Stordalen: ”Framgång är inte något du har, det är något du har haft och kan få igen”. Genom att arbeta med medarbetarengagemang vill vi ju såklart att medarbetarna ska ta ansvar och med glädje arbeta med sina uppgifter som leder till förbättrat affärsresultat. Det måste synas i affärsmålen och de aktiviteter vi definierar måste positivt påverka både människa och affär. Det innebär inte att allting alltid kan vara roligt. Men det innebär att det finns en mening med det vi gör som går att mäta.

5. Rapporten och åtgärdsplanen ”är inte relevant för mig”

Ibland styrs alla handlingsplaner centralt. Alla ska ta fram åtgärder inom samma områden även om just min avdelning är på topp inom det området. Visst ska man fortsätta att utveckla sina styrkor, men kom igen, gör det relevant och främja delaktighet och autonomi. Autonomi och delaktighet är för övrigt två grundpelare när det handlar om medarbetarengagemang, för mycket toppstyrning skapar direkt motsatt effekt.

6. Handlingsplanen utförs inte till fullo utan man fokuserar på det dagliga operativa arbetet

Så var enkäten klar och handlingsplanerna framtagna. I bästa fall har man definierat beteende kopplat till handlingsplanen. Handlingsplanen är ofta en egen plan vid sidan om planen för att implementera affärsstrategin. Eftersom vi bara mäter och följer upp vårt engagemang 1-2 gånger om året så tar det ju ganska lång tid innan vi kan se effekterna. Ett par månader går och vad är det som brinner? Jo, det som vi följs upp på månad för månad och vecka för vecka.

Detta anser jag är ett grundläggande problem när vi tar fram handlingsplaner för medarbetarengagemang: de är ofta separata, lever sitt eget liv frånkopplat implementeringen av affärsstrategin och man försöker göra alldeles för mycket på en gång.

7. Ni har en process för medarbetarengagemang och en annan för medarbetarhälsa

Hälsa och välmående är grundläggande för engagemang. Om vi inte mår bra, hur ska vi då kunna känna oss engagerade och prestera bra? Hälsoarbetet är ofta en process som drivs av en företagshälsovård med årliga hälsokontroller och hälsoenkäter. Sedan finns det såklart reaktivt stöd när problemen väl har inträffat. Precis som med medarbetarengagemang så bör hälsoarbetet vara en agil process som man ständigt arbetar med och följer upp så att man kan agera innan det är för sent och någon har ”gått in i väggen”.

Att reflektera över:

  • Hur arbetar ni idag?
  • Vad fungerar bra och vad kan förbättras. Fråga runt i organisation och var ärlig
  • Vilka andra arbetssätt finns som du kan applicera?

Pulsmeter