Tre framgångsfaktorer för god regelefterlevnad

Som konsulter på FCG får vi ibland frågan om hur många compliance officers som ett företag av en viss storlek och komplexitet måste ha. Det är alltid lika svårt att ge ett exakt svar, och kanske skulle vi vilja utveckla frågeställningen något – och istället fråga oss vad det är som skapar en god regelefterlevnadskultur. En del av det svaret ligger naturligtvis i att ha en kompetent och tillräckligt bemannad compliancefunktion, men ofta tycks svaret också sluta där. Visst är det så att duktiga och drivna compliance officers kan göra underverk för ett företags regelefterlevnadsarbete – på samma sätt som det är vitalt att ha en bra målvakt för att lyckas i hockey eller fotboll, men ett lags framgång bygger sällan på en eller ett fåtal personer – det är lika viktigt att övriga spelare hjälper till hemåt när det behövs.

Baserat på vår erfarenhet har vi listat några av de framgångsfaktorer som vi ser som grunderna för att upprätta och över tiden upprätthålla en god regelefterlevnadskultur.

Verksamheten

Många glömmer att det är i den dagliga verksamheten som det huvudsakliga arbetet med regelefterlevnad faktiskt sker. Det är förvaltarna, rådgivarna, säljarna och kredithandläggarna m.fl. som dagligen utför sina arbetsuppgifter inom ramen för de krav som ställs i lagar, föreskrifter och interna regler. I första hand gäller det att ha medarbetare i verksamheten som faktiskt förstår de rättsliga krav som ställs på de arbetsuppgifter som personen ifråga ansvarar för. Fungerar inte regelefterlevnadsarbetet i verksamheten spelar det ingen roll hur många eller hur duktiga compliance officers ett företag rekryterar – det kommer vara svårt, om ens möjligt, att uppnå god regelefterlevnad.

En annan aspekt av att ha god medvetenhet om regelverken i verksamheten är att det finns ekonomiska incitament. Om medarbetarna har god kännedom om de regler som gäller för deras respektive verksamhetsområde ökar effektiviteten när arbetsuppgifter inte behöver avbrytas av återkommande avstämningar med jurister eller andra regelverksexperter. Ibland hör vi argumentet att verksamheten ska fokusera på sitt huvudsakliga område, t.ex. försäljning eller IT, och att frågor som rör rättsliga ramar istället bör hanteras av de som är experter på regelverket. Förutom att det innebär en risk i sig att inte känna till de regler som gäller för det egna verksamhetsområdet är det dessutom ineffektivt att ha fler compliance officers för att kontrollera och följa upp det arbete som sker i verksamheten. Enligt vår uppfattning är kanske den mest grundläggande framgångsfaktorn till en produktiv och effektiv affärsverksamhet att medarbetarna har en god medvetenhet och kunskap om de regler som gäller för verksamheten.

Styrning

Ansvaret för ett företags regelefterlevnadskultur ligger först och främst hos styrelsen och ledningen i ett företag. Styrelse och ledning är de som kan påverka regelefterlevnadskulturen och de som i första hand bör göra det. Om styrelse och ledning endast ser compliancefunktionens rapportering som slentrianmässig formalia som ska avhandlas vid styrelsemöten återspeglas det ofta i hur organisationen i stort ser på regelefterlevnad. En styrelse och ledning som tar ett aktivt ansvar för att hålla sig à jour med de regelverk som styr företagets verksamhet skapar också en förväntansbild bland varje medarbetare att också känna ansvar för regelefterlevnaden inom sitt respektive område. Det fungerar på samma sätt som att en styrelse och ledning som engagerar sig i affären sätter en förväntansbild för medarbetarna vad gäller de rent affärsmässiga aspekterna av att leda ett företag.

Självklart räcker det inte med att endast styrelse eller ledningen är engagerad, det är givetvis lika viktigt att ställa krav på att ansvariga i verksamheten sätter sig in i relevanta delar av regelverken och gör sina medarbetare medvetna om de krav som ställs inom deras respektive verksamhetsområde. Vår erfarenhet är att det är viktigt att de som leder företag tydliggör sina förväntningar för övriga medarbetare i organisationen, inte bara när det kommer till affärsmässiga målsättningar, utan även när det kommer till kunskaper om de regler som gäller inom en viss verksamhet eller verksamhetsområde.

Utbildning

Hur bör man då gå tillväga för att skapa medvetenhet ute i verksamheten om de regler som medarbetarna behöver känna till? Något som vi själva ofta ger råd om är att arbeta aktivt med interna och externa utbildningar för medarbetare såväl som för styrelse och ledning. Utbildningar är givetvis bra – men vi är nog många, som med handen på hjärtat, sovit oss igenom en och annan utbildning i något ämne vi inte uppfattat som särskilt intressant. För att en utbildningsinsats inte ska vara bortkastad arbetstid gäller det att satsa på utbildningsinsatser som engagerar målgruppen för utbildningen och som berör målgruppens dagliga arbete. En utbildning behöver nödvändigtvis inte hållas genom en monoton PowerPoint-presentation, utan kanske passar det bättre med en workshop eller ett case som deltagarna får engagera sig i. Vår erfarenhet är att en bra utbildning kanske inte alltid behöver gå ut på att förklara för deltagarna exakt vad de får och inte får göra i varje given situation, utan en bra utbildning bör ge deltagarna verktyg att själva lösa frågor som kan dyka upp i deras vardag.

Vårt sista medskick är att inte hantera kraven i regelverken som något väsensskilt från kommersiella krav – till syvende och sist handlar det om krav som verksamheten, på ett eller annat sätt, måste förhålla sig till. Vi är övertygade om att de företag som arbetar aktivt med regelverksarbetet i verksamheten, som har en tydlig styrning och som satsar på kvalitativa utbildningar, kommer ha ett försprång. Här finns vinster att göra avseende effektivitet såväl som kvalitet och i längden ett ökat förtroende bland kunder, affärspartners och myndigheter.