Skip to main content

Vad gjorde Hilti till vinnare?

Blogginlägg   •   Mar 16, 2015 12:50 CET

Om några dagar koras den nya vinnaren av priset Sveriges bästa arbetsplats. Efter ett år som titelhållare går frågan till Hiltis VD Aksel Ringvold; vad har året som Sveriges bästa arbetsplats givit?

-”Det har varit ett fantastiskt år med goda resultat sett över hela organisationen. Själva utmärkelsen har dessutom gett en ny attraktivitet till oss som arbetsgivare, vilket är fantastiskt kul. Det är helt nya profiler som söker sig till Hilti och det borgar för att Hilti är en arbetsplats för alla.”

Det finns många vägar till Rom och i all ödmjukhet har jag ingen universell lösning på hur man genom att skapa en bra arbetsplats kan åstadkomma lysande affärsresultat – för det är ju det man önskar att uppnå som ett kommersiellt bolag. Däremot så har vi på Hilti under de senare åren varit med om en mycket spännande resa som för vår del har gett fantastiska resultat, både kommersiellt men även genom att stärka vår organisation - och kanske finns det element i det vi har gjort som kan inspirera och motivera. Har vi nöjda medarbetare och personal som mår bra så kommer resultaten, säger Hiltis VD Aksel Ringvold.

Eftersom Hilti själva äger hela värdekedjan - från forskning och utveckling samt egen tillverkning till att själva kontrollera alla kanaler som säljer våra produkter - så finns en unik möjlighet för alla anställda att verkligen påverka hur det går för företaget. Dock var det uppenbart att vi hade våra utmaningar – framför allt såg vi ett behov för att skapa mer närhet, större transparens och inte minst en tydligare identifikation för alla anställda med företagets mål, värderingar och inriktning.

Nyckeln som vi såg det, låg i att skapa ett genuint närvarande ledarskap – från högsta ledningen och framför allt genom våra mellanchefer som ju egentligen är de som bär företaget i det dagliga arbetet. Vi genomförde en rad olika förändringar för att skapa rätt förutsättningar för ett närvarande ledarskap:

- Vi reducerade antalet direktrapporterande till såväl mellanchefer som ledningsgrupp. För mellanchefer gick antalet direktrapporterande ned från tidigare 12-15 medarbetare i snitt till cirka åtta. Detta medförde att alla chefer fick mer tid att spendera med sina team och individerna, med att coacha och stötta dem i deras utveckling och arbete, samt fokusera på hur man strategiskt når bästa affärsresultat.

- Vi investerar stora resurser på kompetensutveckling för våra medarbetare – primärt genom interna utbildningsmoduler och strukturer. Under 2013 hade vi totalt 2500 utbildningsdagar fördelat på ungefär 260 medarbetare varav en tredjedel fokuserade kring vår affärskultur och grundvärderingar – 'The Hilti Way'.

- Den sista punkten jag vill lyfta är ett ledarskap för alla. Vi jobbar med våra chefer för att kunna vara en arbetsplats i olika skeden av livet, för medarbetare med olika bakgrunder som inte bara ser olika ut, utan som också tänker olika. Att som företag utnyttja det faktum att vi alla har olika erfarenheter och kvalitéer som berikar. Detta kräver att vi är inkluderande och faktiskt använder detta i hur vi driver företaget och hur vi fattar beslut. För oss är det inkluderande ledarskapet grundläggande och vi ser att det ger oss en utväxling på gruppernas dynamik, företagets resultat och vår medarbetarnöjdhet.