IT-chefernas sex tuffaste beslut - CIO-panelen kommenterar utvecklingen

I slutet av februari publicerade CIO Sweden en artikel om de sex tuffaste besluten en CIO måste fatta. Materialet byggde på en amerikansk undersökning vilket förvisso skiljer sig lite från svenska bolag, men ändå väckte artikeln en hel del tankar; när behövs tuffa beslut? 

Gunilla Etsare, Gunnar Fröderberg och Erik Ellqvist, samtliga med gedigen erfarenhet som CIO och som även ingår i KeyMans CIO-panel ger i den här artikeln sin syn kring besluten som CIO:er kan ställas inför.

Tuffa beslut kommer på köpet när inte rätt förutsättningar finns och när något redan har börjat halka ner i ett dike.

Med rätt förutsättningar minskar andelen tuffa beslut och kvar finns alla möjligheter till affärsutveckling.

1. Sätt en organisation som speglar behovet!

Bestäm er för om det är en IT-chef eller en CIO ni vill ha och organisera därefter. Det går inte att placera en CIO under CFO eller COO om bolaget vill ha något mer än bara drift av grundteknik, en plats att dumpa problemsystem hos eller någon att ge ansvar utan egentlig befogenhet. Om bolaget vill ta digitalisering på allvar, vill säkra att ledningen lär sig och börjar tänka på IT:s möjligheter och risker i affären och vill vända sig till den nya generationens IT-uppfödda kunder så behövs en CIO i ledningen. Då först finns förutsättningar för en gemensam och genomarbetad färdriktning där informationstekniken och det digitala förtroendet är medtagen som faktor.

2. Kostnadsfokus

IT-kostnader i ett separat spår är i grunden ett felaktigt fokus. Det måste vara totalen som är det viktigaste där nytta (förtjänst eller besparing) balanseras mot den totala kostnaden – inkluderat det som kostar i verksamheten. Kostnader för teknik och användande är ett delat ansvar mellan affär och IT som måste optimeras tillsammans. Men – om det måste finnas en uppdelning enligt gamla vanor och modeller så måste fördelningsmodellen uppmuntra till korrekt beteende och inte riskera att vara osynlig (tolkat som gratis) för de som förbrukar IT-resurserna. Aktiva beslut och avvägningar med alla ingående delar är alltså grunden och då får inte IT lämnas ensamt ansvarig eftersom IT aldrig är till för IT:s egen skull.

3. Skapa en stabil teknisk grund

En produktion – verksamhet såväl som IT – som fungerar är ett krav. För att skapa trovärdighet och utrymme för systematiskt framåtblickande arbete måste det dagliga fungera och säkerhet vara högt prioriterat. Det går inte att möta höga krav på flexibilitet inför nya affärsstrategier och digitalisering med en instabil grund eller slarvig hantering. Ett gott ledarskap, budgetar som inte efterlämnar tekniska skulder, samt säker livscykelhantering av system och informationstillgångar måste finnas på plats.

4. Kompetens

Olika kombinationer av personal som varit med för länge, som blivit ovärderliga, konsulter som blivit ovärderliga, förändringsmotståndare, omotiverad och uppgiven personal samt svårrekryterad kompetens är ett konkret bekymmer. Det är inte bara systemen som måste uppgraderas, kompetensen tillgänglig måste följa med i utvecklingen. För de som väljer sourcing för att slippa problemet hjälper det inte om även sourcingpartnerna lider av samma situation, ibland till och med i form av medvetet risktagande hos dem. Gamla system eller system som inte bygger på standards försvårar för bolagen att få den kompetens de behöver. Här behövs kreativa och nya tankar om kompetensutveckling, samarbeten och leveransformer för att undvika enfald.

5. Utveckling och nytta

Samtliga utvecklingsarbeten måste kunna referera till en tänkt och uträknad nytta. Alla perspektiv ska finnas med, det måste finnas en kund- eller kostnadsnytta i slutänden och för många samtidiga projekt är dömt att misslyckas. Morgondagens utmaningar löses inte med gårdagens teknik och arbetssätt, men ytterst få inom en organisation har erfarenhet av att förnya på riktigt – det kan till och med finnas mentala eller företagskulturella hinder för det. Förändring tar tid, låt den göra det. Sen om utveckling sedan levereras i form av program med småprojekt, helt agil utveckling eller inom linje/förvaltning är en smaksak som inte påverkar de stora pengarna.

Så nu när förutsättningarna är på plats då kan CIO och ledningen fatta de strategiska och utvecklande besluten. Och då är besluten inte så tuffa längre eftersom de fattas utifrån goda förutsättningar - innan något har gått fel. 

Medverkande i artikeln
Gunilla Etsare, Gunnar Fröderberg och Erik Ellqvist

Länk till artikel från CIO Sweden
De sex tuffaste besluten en IT-chef måste fatta

För mer information om CIO-panelen
CIO-panelen