Qeep Consulting

Våra kunder utmanas till extraordinära resultat

Nyhet   •   Sep 28, 2010 13:05 CEST

Sex av tio mellanchefer tar det säkra före det osäkra och sätter upp mål som de vet att de kan klara av utan att behöva anstränga sig.
Det står klart efter en undersökning som gjorts bland drygt 400 chefer inom olika branscher.
- Det visar att väldigt många företag presterar under sin förmåga och det är ju slöseri med resurserna, säger Mathias Bönnemark, vd för Qeep Sverige och en av initiativtagarna till undersökningen.

Han tar emot på huvudkontoret i centrala Malmö och han är precis tillbaka efter en veckas "träningsläger" tillsammans med alla Qeeps 30 anställda i Sverige, Danmark och Norge. Managementkonsultbolaget Qeep lever på att utmana organisationer, ledare och medarbetare och för att se vad som fungerar ute på fältet testar man även idéerna på sig själva.

- Inom idrottsvärlden brukar de aktiva fråga sig "Vad kan jag utveckla för att bli ännu bättre?" I näringslivet slår man sig stolt för bröstet och berättar att man klarat budget tre år i rad. Men det är ju det som är utmaningen - att anstränga sig och vilja nå ett ännu bättre resultat nästa år utan att behöva arbeta mer, påpekar Mathias Bönnemark.

Företagsnamnet Qeep är en förkortning av latinets "Qui Eventus Est Possibilis" - Vilket resultat är möjligt. Affärsidén är att få kunderna att nå ett extraordinärt resultat som de själva satt upp men inte hade en aning om hur de skulle klara av.

Mellanchefer leder förändringar
- Det är oftast mellancheferna som har det operativa ansvaret för förändringar som ska göras i en organisation men ofta kommer förändringsförslagen från företagsledningen och styrelsen.

Det är mycket svårare att nå ett bra slutresultat om inte idéerna är förankrade på mellanchefsnivå så att de i sin tur kan spridas till resten av den berörda personalen.

Mathias Bönnemark berättar om processen som måste komma igång och som genomförs med honom själv eller någon av hans kollegor på plats ute på företaget.

- Det första mötet brukar avslutas med att vi ställer en diagnos: Vad är det som behöver göras? Och ska vi göra det? Alltför ofta kan vi fråga varför kunden kommer till oss när det börjar gå dåligt - de skulle ha kommit när det gick bra. Då är det mycket enklare att motivera alla till att prestera i en uppåtgående spiral.

- Det är viktigare med styrning än med uppföljning. Uppföljning är egentligen ingen konst med de avancerade system som finns idag - det är bara att jämföra siffror. Målstyrningen kräver handling och man upptäcker att det kan hända saker om man undersöker företagets kultur och börjar ändra på gamla invanda rutiner.

Qeeps kunder finns inom många olika branscher - både tillverknings- och tjänsteföretag.

"Utmanande koncept"
- Det finns gott om konsulter men vi anlitade Qeep därför att deras koncept var så utmanande, säger Susanne Kallur, vice vd på Sparbanken 1826 i Kristianstad. Vi hade bytt namn och ville lämna den traditionella rollen som ordermottagare och bli en mera säljinriktad bank. När Qeep frågade oss vad vi själva trodde var möjligt blev vi tvungna att komma med ett konkret svar. Vi bestämde oss för att försöka öka vår försäljning från 3 000 produkter om året till 10 000, alltifrån bankkort till pensionsavtal.

- Qeep agerade bakgrundsfigurer för det var ju meningen att vi skulle göra jobbet själva. Vi var på "arbetsläger" och fick öva på varandra hur vi skulle tala med kunderna. Det pågick i ungefär ett halvår och det var helt avgörande att vi inte avbröt den processen för tidigt.

Susanne Kallur betonar hur viktigt det var att alla avdelningar fanns med, även de som inte hade direkta kundkontakter. Medan processen pågick infördes veckomöten på alla avdelningar där man berättar om positiva resultat och det har man fortsatt med än i dag.

- Nu fungerar informationen kors och tvärs i hela organisationen, som i ett konstruktivt nätverk. Och de goda resultaten blir synliga för alla.