Improvanza AB

Brist på helhetssyn kan äventyra kompetensutveckling i företagen

Pressmeddelande   •   Sep 02, 2010 21:56 CEST

Insatser för kompetensutveckling sker oftare slumpvis än med strategisk baktanke. Visserligen säger sig företagsledningen ha kompetensfrågan högt upp på agendan men verktygen och metodiken för att göra ”kompetensinjektionerna” på rätt ställe saknas ofta. Gunnar Edqvist, VD på Improvanza anser att detta kan försvaga konkurrenskraften på sikt i många Svenska företag.

Det är viktigt att skilja på det basala utbildningsbehovet och det som krävs av strategiska skäl i ett företag. Ett grundproblem är att företagen är dåliga på att inventera och kartlägga den rådande kompetensnivån och som en konsekvens av detta blir det ännu svårare att kartlägga det kommande behovet av utbildning.

Ju större företaget är desto svårare är det att få de olika funktionerna i verksamheten att kommunicera med varandra för att enas kring behovet av kompetens och var insatserna skall ske.

Hur många företag ägnar egentligen tid åt att på ett konkret sätt synkronisera sina utbildningsplaner för varje avdelning med de ”roadmaps” som t.ex. säljavdelningen har för att kunna möta nya marknadskrav i närtid, dvs. ungefär 2-3 års sikt. Ofta sker det inte heller någon organiserad planering av hur t.ex. research avdelningens aktiviteter kommer att få genomslag på övriga funktioners kompetensbehov. Här finns ju faktiskt ”kartan” eller ”facit” för de behov av nya kompetenser som kommer att behövas i verksamheten för att supporta både försäljningen och framtagningen av nya strategiska produkter eller tjänster under samma 2-3 år.

Om det i detta sammanhang finns en bristande förståelse hos ledningen om vad som borde styra kompetensutvecklingen blir effekten att organisationen utbildar efter bästa förmåga och i värsta fall tillsätter utbildningsresurser på fel ställen med konsekvensen att företaget riskerar att tappa konkurrenskraft över tiden.

Med nyss nämnda som bakgrund finns det en uppenbar risk att företagen i Sverige kan vara mer illa ute än vad man kan ana eftersom de yngre generationerna tenderar till att vara mindre lojala mot sin arbetsgivare och därmed betydligt mer lätt rörliga. Detta kommer att ställa betydligt högre krav på kompetenskartläggning i företagen.
När ”ankaret” Torsten eller Svea närmar sig pension så fasar alla hur företaget skall klara sig men ställs frågan vad det är man kommer att förlora i kunnande är det ingen som vet, självklart försvinner erfarenheten men vilken kompetens?
80-talisterna har ibland beskrivits som betydligt mer lättrörliga och förmodligen är de även en trendsetter för 90-talisterna som innebär att även de kommer att byta jobb oftare än äldre generationer, m.a.o. så kommer personal och kompetens i företagen att omsättas i snabbare takt.

Tänker man sig då scenariot att företagen, som måste se till att de har rätt kompetens vid rätt tidpunkt, riskerar att konsekvent ligga steget efter med ersättningsrekryteringen eftersom man inte vet vilken kompetens som just gått ut genom dörren och följaktligen vet ännu mindre vilken profil man bör rekrytera in.

En tumregel brukar vara att ledtiden är 6-9 månader för en nyanställd att börja ”leverera” och skulle det vara sant att en 80-talist byter jobb efter 2-3 år så är det inte speciellt lång tid som företaget hunnit utnyttja sitt nya kompetenstillskott. Detta riskerar att medföra högre kostnader för företagen pga. av sjunkande effektivitet.

Det är viktigt att cheferna inklusive ledningsgruppen, präglas av en helhetssyn och förståelse för att behovet av utbildning och kompetenshöjande åtgärder måste utgå från marknadsbehovet i överskådlig tid. Det gäller att kontinuerligt stämma av vad en ny marknadstrend eller nytt krav innebär för verksamheten, dvs.

  • Vilken kompetens och förmåga har vi nu?
  • Vad ställer nya marknadstrenden för krav på oss och ungefär när?
  • Vilka GAP har vi och hur kan vi fylla dessa?
  • Kan vi lösa behoven med utbildningsinsatser eller skall vi redan nu ersätta en medarbetare som slutar med en annan typ av profil?

Egentligen behöver lösningen på detta inte bli så avancerad eftersom det inte går att få någon exakthet i behov men det gäller förstås att ha rätt metoder och verktyg på plats för att kunna se trender i tillräcklig omfattning. Det börjar med att alla måste vara överens om att detta är en viktig fråga, sedan är det bara att se till att den prioriteras på rätt sätt och triggar rätt typ av aktiviteter – för i slutänden är detta faktiskt en fråga om att stärka konkurrenskraften och att överleva som företag.

Improvanza är specialist på att skapa samverkan mellan företagets olika funktioner med syftet att få alla att gå åt samma håll och styra mot samma mål. Vi ser till att både ”HJÄRTA & HJÄRNA” får vara med i besluts-processen.