Vanguard Sverige

Del 4 i minikursen - Tänk flöden!

Pressmeddelande   •   Feb 17, 2011 14:59 CET

Steg 4 Tänk i flöden

Låt oss summera lärdomarna från de tre första stegen. Det största problemet i 20-hundratalets organisationer går att hitta i deras utformning och de sätt som de styrs på. Om vi önskar att uppnå ett kvantsprång inom området för resultatförbättring, behöver vi vara förberedda på att ändra det sätt som vi tänker på. I det första steget i kursen visade vi vilka problem som uppstår då en organisations utformning och ledning sker utifrån ett ”uppifrån och ned” perspektiv(toppstyrd hierarki). I steg två började vi med att se organisationer på ett annat och ett bättre sätt, ”utifrån- och in”. I steg tre lanserade vi idén om organisatorisk kapabilitet – vad kan vi förutsäga om de transaktioner som sker mellan dina kunder och din organisation? Om du har gjort de föregående övningarna, har du nu ett schema över alla de transaktioner som du har med dina kunder. Vid varje transaktionspunkt har du nu pålitlig data om vad som sker. Vi vill ta det ett steg längre, från ”vad som sker” till ”varför det sker”. 

Ändring i ledningens tankesätt 

Uppifrån och ned à ”Utifrån och in”

Funktionella mål à Kapabilitetsmål

Funktion och processer àVärde och flöde

Flöde berättar dig varför

Kapabilitet berättar ”vad som sker” i din organisation och flöde berättar ”varför det sker”. Många organisationer hävdar att de arbetar på deras processer och flöden. När en sådan situation uppstår frågar jag alltid mig själv - Hur har de beslutat för var de ska fokusera?

I många fall upplever jag att människor helt enkelt omdefinierar sina funktioner som processer, vilket resulterar i ett förbättringsarbete som inte förbättrar särskilt mycket, om något alls. Om du har slutfört de tidigare övningarna, kommer du att ha den absolut bästa utgångspunkten då du ska definiera dina processer. Föregående övning har sett till att dina processer är definierade utifrån din organisations transaktioner med dina kunder. De processer som är utformade för att direkt tillfredställa efterfrågan från kunderna ”end-to-end/från början till slut”, kallar vi för kärnprocesser. Alla andra processer är stödprocesser – de ska stödja det som görs i kärnprocesserna.

Inom de flesta organisationerna finns en mängd funktioner, HR, Ekonomi, IT osv. vars enda syfte är att stödja och hjälpa de kärnprocesserna så att de kan fungera bättre. Deras bidrag bör mätas utifrån hur de får kärnprocesserna att fungera bättre, och detta kan vara en utmaning för vissa. Ofta stör dessa funktioner arbetsflödet(då de uppfattas som funktioner istället för processer). Detta synsätt kommer vi tillbaka till i steg 5 av minikursen.

Definiera dina kärnprocesser

Nästa övning går ut på att du skall definiera dina kärnprocesser. För att undvika att du har ett internt och funktionellt synsätt när du definierar dina kärnprocesser kom ihåg.

 

- Utgångspunkten för ett systemiskt perspektiv är alltid kunden – ”utifrån och in”.

 

- Processen skall ses end-to-end, från det att kunden riktar sin efterfrågan mot processen, och tills dessa att kundens behov är uppfyllt till fullo. 

 

Övning

Ta bilden över dina transaktioner mellan din organisation och kunderna, den du gjorde i steg 2. Motsvarar dessa din kärnprocesser? Fick du fastslagit ett kapabilitetsmål för var och en av dina kärnprocesser i steg 3 av kursen?  

Om du gjorde övningen i steg 2 – En matris över transaktionerna mellan din organisation och dina kunder – då har du definierat dina kärnprocesser.

Gjorde du även övningen i steg 3 – Mätning av kapabiliteten – Så har du mätdata om dina kärnprocessers prestationer. Detta är ytterst viktigt. Om du inte har mätdata för den process du undersöker, hur ska du då veta om den är värd att förbättras, och hur ska du kunna avgöra om en förbättring ägt rum? Har du inte gjort övningen i steg 3, gå tillbaka och gör övningen för steg tre.

Undersökning av dina processers flöde – att lära sig ”varför saker och ting sker”

I detta steg av kursen undersöker vi processernas flöde. Varför? Därför att ett bättre flöde ALLTID resulterar i lägre omkostnader och en förbättrad service

Följ flödet

Med utgångspunkt i din bild på kärnprocesserna(steg 2), välj en process, som förutsägbart kommer att utsättas för en hög volym av efterfrågan. Följ efterfrågan från "riktiga" kunder hand i hand hela vägen genom din organisation.

Kom ihåg följande frågor

- Vad är syftet – Sett utifrån kundens synvinkel?

- Vilket är det värdeskapande arbetet – Det som är viktigt för kunderna?

- Vilka steg består flödet av?

- Skriv ner alla former av suboptimeringar du hittar på vägen genom processen

På vägen genom din organisation, lägg märke till följande orsaker till suboptimeringar:

Fel respons/svar

Kunden får inte vad han hon behöver. Hur ofta tillgodoses kundens behov vid det första transaktionstillfället? Finns det förseningar i att få svar/respons?

Felsökning

Detta är lätt att mäta i produktionen – hur många delar eller sammansatta delar fungerar inte, måste felsökas eller skrotas? Liknande exempel kan ses inom tjänstesektorn: Hur ofta blir ett ärende/papper, ett telefonsamtal, skickat vidare ofullständigt(något saknas) eller felaktigt? Hur ofta kollar vi innan en åtgärd kan genomföras? Hur ofta uppfyller arbetet inte kundernas behov, så att de ringer tillbaka och ber om att få en ny, rättar ett fel eller lägger till något?

Dubbelarbete

Dubbelarbete karaktäriseras av att olika avdelningar gör samma arbete. Detta resulterar i att samma arbete blir gjort mer än en gång. En annan typ av dubbelarbete beror på förvirrade kunder. I detta fall ringer kunden till en avdelning inom organisationen med ett problem, men på grund av oklarheter eller ett tafatt svar, ringer kunden till en annan avdelning för att få hjälp.

Sortering & omställning

Arbete som blir sorterat eller skickat vidare, utan att det utförs något värdeskapande arbete. Det är oftast chefer/teamledare, som utför det mesta av detta arbete då det är deras ansvar att bestämma, vem som ska göra vad. Det kan verka vettigt, men detta arbete är spill.

Interna krav

Arbete som blir gjort p.g.a. av krav från andra avdelningar eller ledningen, men som inte tillför kunden något värde sett utifrån kundens synvinkel. En del av detta kanske är oundvikligt på kort sikt, men det bör ses som något som ska ”designas bort”. En särskilt skadlig form för spill är ”efterlevnad av satta regler/procedurer”. Chefer som efter att ha specificerat ”vad som ska göras” – regler/procedurerna – utför inspektionsrundor för att se, om regler/procedurerna följs. Resultatet av detta blir att medarbetarna arbetar för att regler/procedurerna kräver det, och inte för att kunden efterfrågar det.

Inspektion/dubbelkolla/få godkänt

Det är ett rent slöseri att kontrollera arbetet. Ju mer du kontrollerar genom exempelvis inspektioner desto fler misstag kommer du att få. Likaså skapar flera auktoritets nivåer vanligtvis mer förseningar och fel i arbetsflödet.

Förseningar

En användbar metod för att analysera flödet är att mäta end-to-end tider – hur lång tid tar det att tillfredställa efterfrågan – och jämföra detta med den andelen av tiden som det ”värdeskapande arbetet” upptar.

Flaskhalsar

Dessa är oftast lätta att hitta, eftersom arbetet alltid byggs upp runt en flaskhals. Det är viktigt att veta var dessa flaskhalsar går att hitta, då de kommer att avgöra ”kapaciteten” för din process.

Svarta hål

Arbetet som är vilse på en avdelning där det inte tillförs något värde, exempelvis: Godkännande, ekonomi, eller kvalitetskontroller. Det är som går till spillo är inte bara själva förseningen, men också det faktum de anställda blivit fråntagna ansvaret för ett ”bra arbete”.

Sortering och ”kösättning/parkering”

Konsekvenserna av att skapa köer för arbetet och sedan sortera detsamma, har mycket gemensamt med de problem som skapas av en flaskhals. Att bygga lager är ett exempel på sortering och parkering. Virtuella telefonköer är ett annat.

Filtrering

En av de mer subtila och skadliga formerna av slöseri som designas in i arbetsflödet är filtrering av arbetet. Detta görs genom att placera ”billigare” arbetskraft för att utföra ”frontline/första kundkontakten” arbeta. Detta göras för att undvika slöseri med de ”dyrare” resurserna. I England beskrivs detta som att ”dumbing down work/dumma ner jobbet”, resultatet blir att slöseri drivs in i organisationen, då det inte utförs något värdeskapande arbete i ”frontline/första kundkontakten”, vilket gör det svårare att utföra värdeskapande arbete längre fram i flödet.

Vad gör du nu?

Om du har genomfört denna övningen och hittat massor av exempel på suboptimering, så är det naturligt att nästa steg blir att arbeta för bli av med suboptimeringarna. Målet med ditt arbete är att ändra dina flöden, så att det bara utförs värdeskapande arbete. Som en följd av detta kommer dina omkostnader att sjunka och din service att bli bättre. Du bör dock vara försiktig: Den suboptimering som finns i dina nuvarande flöden existerar på grund av ”system villkor/begränsningar”. Begränsningar i systemet kan vara allt från arbetets utformning, olika typer av mål och kontroller och så vidare. För att bli av med dessa orsaker måste du förstå sambandet mellan ”systemets begränsningar” och din organisations resultat. Det är precis vad nästa steg i denna serie handlar om!

Vanguard hjälper tjänsteorganisationer att skapa en framgångsrik omställning från traditionellt "Command and Control" tänkande till systemtänkande. Är du beredd att utmana det sätt du tänker på, kan du med hjälp från Vanguards experter uppnå snabba och bestående förändringar. Vanguard har en unik kunskap och expertis från att vara ledande på detta område, och resultatet för kunderna är alltid förbättrad kundservice till lägre kostnad, samtidigt som medarbetarnas arbetsglädje ökar.

Vanguard Consulting

www.vanguard-consult.se


info@vanguard-consult.se