IMD

INNOVATIONER FÖR DEN INDISKA MARKNADEN - Mer än bara funktionella silos

Pressmeddelande   •   Okt 25, 2012 09:48 CEST

Trots den senaste tidens stapplande tillväxt är Indien en marknad som både multinationella företag och deras indiska konkurrenter måste satsa på. Men även om Indien innebär stora möjligheter inom allt från mobiltelefoner till bilar, finns det även två skrämmande utmaningar:

1. En stor del av efterfrågan kommer från extremt priskänsliga kunder.
2. Det är mycket svårt att kunna tillhandahålla produkter och tjänster till dessa kunder på grund av ingen eller otillräcklig institutionell och logistisk infrastruktur.

För att övervinna den första svårigheten krävs det att man erbjuder innovativa tjänster och produkter som skapar stora kundvärden. Vissa funktioner måste tonas ner medan andra måste förstärkas för att kunna uppfylla de exakta behoven hos konsumenterna i köppyramidens nedre och mellersta skikt till överkomliga priser. För att överkomma den andra svårigheten krävs det dessutom att företaget erbjuder ett innovativt leveranssystem som fokuserar på hur man når slutkunder och ger stöd i köpprocessen. För att till fullo kunna utnyttja den indiska möjligheten måste företag vara skickliga på båda typer av innovationer.
Enbart värdeinnovation räcker inte. 

Ta till exempel Tata Nano som lovade att revolutionera den mobila marknaden för den indiska mellanklassen. Genom att på ett radikalt sätt omstrukturera fordonsdesign och fordonstillverkning samt relationerna med distributionskedjan, lanserade Tata Motors sin ultralågprisbil (2 500 USD) ”Rs 1-Lakh” under 2009. Produkten i sig själv var ett underverk inom värdeinnovation, och vissa jämförde till och med bilens påverkan med Henry Fords T-ford. Nano var snygg, bränslesnål, miljövänlig och anmärkningsvärt rymlig – och framförallt superbillig.
Trots all uppmärksamhet hade Nano bara sålt strax under 8 000 enheter i januari 2012, en månadsproduktion på blott en tredjedel av företagets årliga produktionskapacitet på 250 000 enheter. Förseningar på grund av den kostsamma flytten av Nano-fabriken från Singur till Sanand (vilken låg utanför företagets kontroll) och bilens initiala säkerhetsproblem hjälpte inte situationen. Dock erkände Ratan Tata, ordförande för Tata Motors, nyligen att man gjort fel inom marknadsföringen och distributionen av Nano. Företagets imponerande värdeinnovation motsvarades inte av ett lika kreativt leveranssystem.

Företaget lanserade nyligen ett nytt finansieringsprogram för konsumenter, etablerade ett nätverk av dagcenter ute på landsbygden samt undersöker nu möjligheten för exklusiva återförsäljaravtal i småstäder. Detta kommer absolut att underlätta situationen, men företaget kan redan ha förlorat sitt övertag med att vara först ut.
Men enbart ett innovativt leveranssystem räcker inte heller

Precis som Nano var SKS Microfinance en pionjär. Men företaget och den indiska mikrofinansmarknaden står idag inför svårigheter, och SKS-andelar har sjunkit cirka 70 procent jämfört med priset som man börsnoterade företaget enligt för strax över ett år sedan.

Samtidigt som mikrofinansföretaget har gjort ett fantastiskt jobb med att etablera ett nätverk för att låna pengar till de fattiga på landsbygden, har de hamnat på efterkälken vad beträffar att skapa innovativa och skräddarsydda produkter åt sina kunder. Istället för att utgå ifrån att ”en storlek passar alla” hade SKS och andra mikrofinansföretag istället kunnat utforma produkter som anpassats regionalt vad beträffar lånebelopp, lånevillkor och amorteringsplaner beroende på kundernas ekonomiska aktiviteter. Därtill gjorde SKS ytterst lite för att engagera nationalekonomin i Andhra Pradesh, en region som hade en avsevärd andel. SKS strategi att behandla sina kunder som ”bara” låntagare och inte även som insättare har ifrågasatts.
Receptet på framgång

När ett företag behärskar innovation för både produkter och leveranssystem kan det uppvisa en imponerande tillväxt. Överväg det klassiska exemplet Hindustan Unilever Limiteds (HUL) projekt Shakti. HUL utvecklade sitt eget distributionssystem för att sälja schampo till 500 000 byar med liten befolkning i avlägsna delar av Indien. Företaget ordnade med grundläggande sälj- och redovisningsutbildning för kvinnor som delades in i självhjälpsgrupper, som därefter blev HUL-distributörer som var och en genererade en försäljning på 250–300 USD i månaden. Det som underlättade säljansträngningarna var HUL:s samtidiga lansering av en innovativ engångsförpackning för det här marknadssegmentet. Projekt Shakti omfattar nu 15 stater i Indien med över 45 000 kvinnliga entreprenörer som täcker tre miljoner hushåll varje månad. Shakti-distributörer utgör 15 procent av företagets försäljning på Indiens landsbygd.

Andra exempel inkluderar Nokias spektakulära framgång i att sälja lågpristelefoner till köppyramidens nedre skikt samt Nestlé Indias imponerande tillväxt inom PPP-segmentet (populärt positionerade produkter). Både Nokia och Nestlé har introducerat kundanpassade innovativa produkter för det här segmentet och de kompletterade innovationen med kreativa sätt för hur man nådde slutkunden.

Godrej & Boyce, det indiska teknikföretaget, är ytterligare ett exempel på är aktuellt just nu. Företaget hamnade på löpsedeln efter att det lanserat ett eget ”Nano” – minikylskåpet ”The Little Cool” (”ChotuKool”) för låginkomstkonsumenter. Det bärbara kylskåpet är konstruerat för att kyla fem till sex flaskor vatten och för att kyla grönsaker, det körs på och förväntas sälja för bara 69 USD, vilket är 35 procent mindre än det billigaste kylskåpet på marknaden. Produkten ska enligt planerna distribueras av byinvånarna som får säljutbildning och kan tjäna en kommission på cirka 3 USD per såld kyl. Systemet testas för närvarande och företaget spendera tid och pengar på att utbilda nya slutanvändare, utbilda förmedlare och bygga upp distributionsinfrastrukturen. Företagets senaste experiment är att använda byns brevbärare till försäljning av kylskåp i avlägsna områden.

Ledarskapslektion
I Indien måste både själva produkten och sättet för hur den förs ut på marknaden vara innovativa och effektiva för att uppfylla de särskilda behoven som kunder i köppyramidens nedre och mellersta skikt har. Även om idén är intuitiv, är verkställandet en stor utmaning. Företagets forskning- och utvecklingsavdelning kan inte arbeta isolerat från sälj- och marknadsföringsteamen. Det sistnämnda får inte vara så upptaget med att hitta smarta sätt att nå slutkunder att man glömmer bort att bygga upp en pipeline med innovativa produkter. Innovationer för den indiska marknaden kan inte delas upp i olika kategorier. Nyckeln till framgång är att ha chefer som tänker på mer än att de ska ha bekväma, funktionella silos. Innovationer för den indiska marknaden måste ingå i varje del i värdekedjan.

Bala Chakravarthy är Professor of Strategy and International Management vid IMD. Sophie Coughlan är en forskarassistent vid IMD.

IMD, baserat i Schweiz, är en av världens högst rankade handelshögskolor. Med mer än 60 års erfarenhet har IMD en inställning till ledarskapsutbildning som bygger på verklig kunskap i den verkliga världen. IMD erbjuder nytänkande och samarbetsfrämjande lösningar för att bemöta klienternas utmaningar. Vårt perspektiv är internationellt - vi förstår komplexiteten i en global miljö. Verkligt betydelsefullt lärande och utveckling inom ledarskap och företagsledning på IMD gör det möjligt för deltagarna att lära sig mer, ge mer och vara bättre. (www.imd.ch).
IMD är högst rankade inom ledarskapsutbildning utanför USA och ligger på andra plats världen över (Financial Times, 2008-2010). IMD:s MBA (Master of Business Administration) är rankad på andra plats i Europa (The Economist, 2010).