IMD

Ny forskning från Jack Denfeld Wood, professor vid IMD, visar: Ledare måste utforska det omedvetna

Pressmeddelande   •   Feb 25, 2011 15:27 CET

I stort sett alla högskolor med utbildningar inom management och handel erbjuder ledarskapskurser. På kurserna undervisar lärare som föreläser, diskuterar fallstudier och visar filmer med ”stora ledare” och huvudbudskapet kan sammanfattas som en uppmaning att bete sig likadant. Det finns dock ett problem med den typen av undervisning: Den fungerar inte.

Den som bara visar filmer och föreläser om stora ledare missar poängen. En kunnig åskådare som undervisar andra om VM-fotboll – eller ledarskap – kan kanske identifiera de bästa spelarna och vad som gör dem stora, men det gör ju inte dem – eller dem de undervisar – till vare sig fotbollsspelare eller ledare i världsklass.

Ledarskap är en nödvändig del – kanske till och med den allra nödvändigaste – av effektiv management. Ett ansvarsfullt ledarskap ställer större krav än att kunna skapa en vision, förmedla den på ett effektivt sätt, få andra att följa efter, styra den gemensamma processen och vara medveten om hindren på vägen. Det kräver också att man lägger stor uppmärksamhet på både de medvetna, rationella, och de omedvetna, emotionella, delarna av individens och gruppens beteenden.

– De flesta handelshögskolor, och lärarna vid dessa skolor, är inte tillräckligt väl rustade för att arbeta på ett sätt och med ett tillräckligt stort djup för att bemöta ledarskap så som det ser ut i verkligheten. Chefer som deltar i den typen av kurser blir inte heller tillräckligt väl förberedda för att utveckla sin kapacitet att utöva ledarskap. Vid nästan alla ledarskapskurser på olika handelshögskolor utvecklas deltagarnas förmåga att prata om hur man leder, men inte förmågan att utöva ledarskap, säger professor Jack Denfeld Wood.

En meningsfull ledarskapsutveckling kräver ett djupgående och mer grundläggande tillvägagångssätt. Inte ens de institutioner där man lägger fokus på ledarskapsutveckling med ”experimentella” metoder är tillräckligt duktiga på att arbeta med de svåra omedvetna och emotionella krafter som man behöver ta upp. För en effektiv ledarskapsutveckling krävs en ”klinisk” metod som ger en fast punkt där deltagarna kan undersöka och integrera naturligt förekommande mönster i individers, gruppers och organisationers beteenden. Målet är att lära sig identifiera, förstå och kunna styra de olika krafter som motiverar individuella och kollektiva beteenden. Den kliniska metodens fokus ligger på den mångfasetterade mänskliga naturen, med dess komplicerade irrationella och emotionella krafter, och handlar om att hantera olika situationer utan att luta sig alltför mycket mot traditionella procedurer och tekniker, eller mot enkla ”ingenjörslösningar”.

Den kliniska metoden som används av professor Jack Denfeld Wood kan belysas med följande sju punkter:

1. Hur fungerar vi?

Det är inte så enkelt som att individer och grupper kan manipuleras genom de ytliga belöningar och bestraffningar som andra tror ska fungera som motivation. Föräldrar, lärare och chefer som rutinmässigt använder sig av de rekommenderade åtgärderna för att styra sina barn, studenter och anställda kommer till sist att inse att det finns gränser för i vilken grad man kan konstruera andras beteenden. Dolda omedvetna krafter spelar en central roll i vad som avgör individens kollektiva motivation och det hon väljer att göra, och det enda sättet att undvika att bli överraskad, störd av eller ofrivilligt indragen i och kontrollerad av dessa omedvetna influenser är att lära sig känna igen, förstå och arbeta med dem.

2. Lära sig att leda.

Man kan inte lära ut ledarskap. Däremot kan man utveckla en förmåga att utöva ledarskap – inte så mycket genom akademiska studier eller imitationer som genom erfarenheterna av att ha lärt sig leda och följa. En meningsfull beteendeinlärning kan endast uppstå som ett resultat av ett kraftigt upplevt behov och stort personligt engagemang. Man kan inte tvinga någon att leda. Det skulle vara lika omöjligt att utveckla ledarskap om individerna inte fick tillåtelse att vara nyfikna, experimentera och göra misstag – det vill säga om de förhindrades att leda sin egen utveckling.

3. Värdet av självreflektion.

Den kliniska metoden uppmuntrar chefer att reflektera över vad de gör för att utveckla vad man skulle kunna kalla för en reflekterande spontanitet – förmågan att vara äkta och sig själv och att använda sina erfarenheter som information när man agerar. För att det ska vara möjligt skapar vi ett psykologiskt utrymme där man kan utforska och experimentera i en relativt trygg miljö. Man kan till exempel lära sig att svåra känslor inte behöver vara så negativa som vi ofta tror – faktiskt tvärtom – de ger oss värdefull information som hjälper oss att förstå de dolda influenser som finns både i våra grupper och hos oss själva. Vi mäter framgångarna genom förmågan att uppleva och förstå ett allt större spektrum av beteenden, tankar och känslor – utan att kritisera dem.

4. Använda teorier.

Den kliniska metoden är ”pragmatisk” och ”deskriptiv” snarare än normativ och preskriptiv. I stället för att säga ”så här borde du göra” föreslår den ”så här kan du förstå vad som händer och här har du några förslag på vad du skulle kunna göra och troliga resultat". Metoden använder för varje givet fall den teori som skulle kunna utgöra en bra ram för att förstå innebörden av människors handlingar, så att man kan välja hur man ska agera – eller om man alls ska agera.

5. Inlärningsmetoder – utgå från dina erfarenheter, inte föreläsningar och frågeformulär.

Vår kliniska metod förlitar sig inte på inspirerande berättelser eller försök att modellera kända chefer för att skapa självförtroende och trygghet. I stället för att lära in “nya beteenden” och få verktyg för att "kontrollera saker" uppmuntras cheferna att vara sig själva, uppleva det som händer och reflektera över de komplicerade och motstridiga känslor som de för det mesta undviker att studera, både hos sig själva och hos andra. Rollspel och experiment används inte för att visa hur duktig någon är på att imitera ”rätt sätt” utan som möjligheter att samla in information för senare reflektioner kring "så här gör du, och nu kan vi se vad som är till hjälp och inte till hjälp av det". Ju mer naturligt och spontant deltagarna beter sig, desto mer utbildningsmaterial får vi. Materialet är däremot inte ett recept på rätt beteende. Motvilja och en defensiv inställning är lika naturligt och spontant som öppenhet och entusiasm – om inte ännu vanligare. Så länge man är villig att utforska vad som styr ens beteenden kan man lära sig av programmet och gå längre i sin ledarskapsutveckling.

6. Lärarnas attityd – öppna och engagerade.

Vår kliniska metod strävar efter att återföra det omedvetna till företagens klassrum så att vi kan göra ledarskapsutbildningarna mer relevanta och ge dem större djup och mening. I den kliniska metoden ligger fokus på klienter – inte modeller – och den utgår inte från att lärarna vet bäst vad chefer behöver känna till för att utöva ledarskap. De kliniskt inriktade ledarskapslärarna är beteendevetare som är nyfikna på vad deltagarna kommer att lära sig av den givna kontexten. Metoden gynnar samarbete och ett ömsesidigt beroende mellan deltagaren och lärarnas i undervisningen. Lärarna tillhandahåller en struktur för lärandet men det är deltagarna som helt och hållet bestämmer hur snabbt och hur mycket de vill lära sig.

7. Chefernas reaktioner.

Till skillnad från dem som bara kommer i kontakt med ”ingenjörsmetoden”, där reaktionen ofta förvandlas från entusiasm till besvikelse när deltagarna kommer hem och försöker tillämpa de abstrakta modellerna och teknikerna, går deltagarna i ett kliniskt program vanligtvis genom en annan lärsekvens – från en inledande kombination av oro, misstänksamhet och otålighet med lärarna på grund av avsaknaden av normativa modeller, direkt utlärning och tydliga lösningar, genom en känsla av lättnad över att inte längre behöva låtsas, till insikten om att de redan har verktygen för att utöva ett ansvarsfullt och klokt ledarskap och att de faktiskt har en känsla för hur de ska leda andra på ett sätt som ger bättre hälsa och låter alla inblandade växa.

IMD, baserat i Schweiz, är en av världens högst rankade handelshögskolor. Med mer än 60 års erfarenhet har IMD en inställning till ledarskapsutbildning som bygger på verklig kunskap i den verkliga världen. IMD erbjuder nytänkande och samarbetsfrämjande lösningar för att bemöta klienternas utmaningar. Vårt perspektiv är internationellt - vi förstår komplexiteten i en global miljö. Verkligt betydelsefullt lärande och utveckling inom ledarskap och företagsledning på IMD gör det möjligt för deltagarna att lära sig mer, ge mer och vara bättre. (www.imd.ch).
IMD är högst rankade inom ledarskapsutbildning utanför USA och ligger på andra plats världen över (Financial Times, 2008-2010). IMD:s MBA (Master of Business Administration) är rankad på andra plats i Europa (The Economist, 2010).