Vanguard Sverige

Vi måste göra fler fel!

Pressmeddelande   •   Feb 03, 2011 10:15 CET

Jag kommer aldrig att glömma känslan av att stå framför min lärare, examinatorn samt resten av klassen och att svara ”fel” på de frågor som ställdes. Det var obehagligt och pinsamt. Nästa person att redovisa fick svårt att koncentrera sig på rätt svar. Hela redovisningen handlade om att komma med rätt svar. Det var också det jag blev bedömd på, så det kom inte som någon överraskning att det var obehagligt att svara fel på frågorna. Till nästa redovisning hade jag lärt mig frågorna utantill, för att få bästa möjliga betyg. Ser jag tillbaka på situationen tvivlar jag inte en sekund på att den gång jag lärde mig mest: Det var när jag hade fel.

Ämnet för denna månads nyhetsbrev kan låta lite som en självmotsägelse. Idag ska jag ta upp hur vi ska göra saker rätt för kunderna, fast ur ett annat perspektiv. Det handlar om vikten av att göra fel. Jag ska förklara hur dessa två saker hänger ihop.

Jag skulle vilja hävda att de som gör flest misstag mycket väl kan vara de som lär sig mest. Om du gör fel, erkänner det, förstår orsaken till det, och agerar utifrån den nya kunskapen, då har du lärt dig något nytt. Det handlar inte om av dyrka misstagen, men däremot att förstå orsakerna till, varför det du trodde skulle hända, inte hände – och att bli bättre och bättre på att upprepa denna iterativa lärningscykeln. Desto mer systematiskt du begår dina fel, desto mer lär du dig!

Det är viktigt att komma ihåg att fel alltid kommer att göras. Det är ett misstag att tro att inga fel begås, bara för han eller hon inte presenteras för dem. Sannolikheten är mycket stor att det i en situation som denna används mycket energi för att dölja de fel som utan tvekan begås. John Seddon beskriver det som ett gigantiskt slöseri med de anställdas uppfinningsrikedom och kreativitet. Konsekvensen av att det är fel att ”fela” är att det inte läggs ner någon tid på att undersöka orsakerna. I en sådan situation kommer onekligen samma fel att begås om och om igen.

Konsten är att skapa en miljö där misslyckande uppfattas som en möjlighet till lärande. Detta är en förutsättning för att uppnå den grad av användardriven innovation och nyskapande som krävs idag.

Det kräver en förändring i ledningens beteende, med det är långt ifrån tillräckligt. Hela beslutsunderlaget för vad cheferna använder för vad som är ”bra” eller  ”dåligt” måste förändras. Här är främst målstyrning en mycket viktigt parameter som inte bör underskattas, då ofta siffror och statistik ligger till grund för hur ledningen beslutar till vardags.

Mål relaterade till organisationens syfte är en förutsättning för att du ska fatta bra beslut om huruvida det du experimenterar med, för med sig förbättringar i uppfyllandet av målet. Relaterat till ovanstående exempel från utbildningssektorn är det många forskare som menar att betyg mäter, det som betyder minst. Märk väl att detta är förutsatt att du som läsare som jag menar att skolans syfte med utbildningen är att utveckla lärandet och lusten att lära.

Rätt mål kan också hjälpa dig hitta dina ”riktiga” problem. Jag tror inte, jag tar mig munnen full om jag säger att cheferna oftast inte fokuserar på att lösa de ”riktiga” problemen. Därmed inte sagt att de problem som cheferna tycker sig ha inte är ”riktiga”. Min poäng är att många nuvarande problem är symptom och att dessa symptom inte berättar något om orsakerna. Det händer också att de nuvarande problemen faktiskt är orsaken till de ”riktiga” problemen.

Det uppstår en intressant problemställning, när de glasögon vi ser med och förstår våra problem inte blottlägger de ”riktiga” problemen. Ett enkelt exempel är den chef vars problem är att de anställda inte svarar på de samtal som ingår i mätningen för KPI. Ganska ovetandes om att ca 60% av samtalen är ”inte är värdeskapande”, och därför inte borde finnas med från början.

Bakom detta fokus på kostnader per enhet(antal samtal per anställd) är ett antagande som lyder så här: Genom att fokusera på att minimera enhetsomkostnaderna så kommer omkostnaderna att sjunka. Något som sett utifrån systemiska glasögon är helt fel, då efterfrågan, som kunde ha behandlats vid första kontakt, plötsligt resulterar i fler samtal. Och varför är det så? Jo eftersom vi inte har tid/kompetens/resurser för att hjälpa. Och varför har vi inte det? Jo det beror på att vi ska svara på samtalen, så att enhetskostnaderna hålls nere.

Detta sker samtidigt som att samlade omkostnaderna oundvikligt kommer att stiga. Ett mycket konkret exempel på detta finns på en av de största skandinaviska bankerna, som idag har 400 personer anställda på en avdelning som tar emot 100 ej värdeskapande efterfrågan. När jag ser detta scenario i serviceorganisationer kommer jag att tänka på pojken som ser nakenheten i kejsarens nya kläder. Det verkar självklart ur ett systemiskt perspektiv. Men har du grundläggande traditionella antaganden om utformningen och ledningen av arbetet, så är det du som ser de osynliga kläderna.

Här är det nödvändigt att utmana de grundläggande antagandena om utformning i och ledning av arbetet. Du kommer exempelvis inte att komma särskilt långt rent utvecklingsmässigt om du som chef fokuserar på att bli bättre och bättre genom att hela tiden välja ”riktiga” mål, om du i din chefsroll använder målen för avrapportering och kontroll. Sett utifrån ett målen är det ett exempel på vad Ackoff kallar att ”göra det rätta fel”, och utifrån en medarbetarsyn att ”göra fel sak rätt”.

Vanguard hjälper tjänsteorganisationer att skapa en framgångsrik omställning från traditionellt "Command and Control" tänkande till systemtänkande. Är du beredd att utmana det sätt du tänker på, kan du med hjälp från Vanguards experter uppnå snabba och bestående förändringar. Vanguard har en unik kunskap och expertis från att vara ledande på detta område, och resultatet för kunderna är alltid förbättrad kundservice till lägre kostnad, samtidigt som medarbetarnas arbetsglädje ökar.

Vanguard Consulting

www.vanguard-consult.se


info@vanguard-consult.se