Bjud in motståndet för att öka kvalitén på beslut

Einstein lär ha sagt att "det inte går att lösa ett problem utifrån samma tankemönster som skapade det". Det betyder alltså att vi behöver hitta andra sätt och metoder för att möta de utmaningar vi ser i vår tid. En banbrytande tanke är att vi tillsammans behöver bli bättre på att konstruktivt hantera och tillvarata det ”motstånd” som levandegörs i konflikter och meningsskiljaktigheter. Alltför ofta ses "motstånd" eller andra perspektiv som besvärliga, det ges till och med kurser i hur de skall hanteras. Vad händer om alla tänker lika, kan vi då lösa våra utmaningar som vårt nuvarande tänkande lett oss till att skapa. Einstein visar att vårt tänkande lett oss dit vi är. Då kan vi inte möta olikhet med arrogans och självbelåtenhet, det blir bara mer av samma, när det enda vi behöver är något annat.

Inom medborgardialogen, organisationsarbetet eller i förändringar i allmänhet måste beslut och vägval göras under någon del av processen. Besluten och valen behöver vara både kloka och bli accepterade för att uppnå sina ändamål. Men det finns alltid "motstånd" som påverkar de som har makt över frågan, bredden av inflytande i frågan avgör dess kvalitet och potentiella förverkligande. Den invanda synen på "motstånd" är att det ofta stör ordningen och processen. Ett kontrasterande perspektiv är att se motståndet som en resurs snarare än ett problem. Det kan istället ses som en samling av perspektiv vilka berikar beslutet. ”Motstånd” behöver lyssnas på och beaktas för att i slutändan förädla beslutet och möjliggöra dess förvekligande.

James Surowiecki skriver, i Massans vishet (2007), hur det på ett vetenskapligt plan handlar om att göra fel okorrelerade med varandra. I en studie får ett stort antal observatörer gissa antalet mynt i flera glasburkar. Enskilda individer lyckas dåligt med uppgiften men när alla de enskilda bedömningarna sammanställs hamnar genomsnittet mycket nära det rätta svaret. Även fast en del personer överskattar det rätta antalet kraftigt har genomsnittet en benägenhet att hamna ganska exakt. Samtliga personer tittar på samma burk och alla deras bedömningar bygger på samma förutsättningar. Men de fel som enskilda personer gör är oberoende av de fel som andra gör. I frånvaron av en systematisk snedvridning, vilken inträffar när observatörer påverkar varandra innan åsikten/observationen uttalas, närmar sig felen noll.

Exemplet förutsätter att det finns ett matematiskt korrekt svar, vilket inte är fallet när exempelvis en ledningsgrupp ska besluta om en intrikat fråga, men fenomenet är relevant även i det sammanhanget. Väljer man att inte lyssna till motstånd, eller när gruppen av observatörer tillåts påverka varandra minskar i själva verket urvalets storlek och därmed gruppskattningens precision. Felreducering fungerar bara när observationerna är oberoende och deras fel okorrelerade med varandra. Daniel Kahnemann, nobelpristagare i ekonomi 2002, utvecklar resonemanget i Tänka, snabbt och långsamt (2011). ”För att få ut så mycket information som möjligt från flera beviskällor, ska man alltid sträva efter att göra källorna oberoende av varandra. Principen om oberoende bedömningar (och okorrelerade fel) får direkta konsekvenser för hur möten bör organiseras, en aktivitet som ledare i organisationer ägnar en stor del av sin arbetsdag åt. En enkel regel kan här vara till god hjälp: innan en fråga diskuteras bör samtliga närvarande uppmanas att skriva en mycket kort sammanfattning av sin ståndpunkt. På så sätt drar man störst nytta av gruppens mångfald av kunskaper och åsikter. Den vanliga metoden med öppna diskussioner ger för stor tyngd åt ståndpunkter som framförs av dem som talat tidigt och med pondus, vilket leder till att de övriga håller med.”

Vill du ha mer information om Deep Democracy och kommande utbildningstillfällen i Sverige under 2013 med Myrna Lewis? Kontakta Martin Sande: 0706-479667, Martin.Sande@preera.se