Kollegialitet – en modern styrform

Universitetens kollegiala processer och ordningar är en omistlig del av dess raison d’être. En kollegial bedömning utgör även fundamentet för extern forskningsfinansiering. Andra bedömningar må vara relevanta, men i så fall först i andra eller tredje hand. En i våras utkommen bok behandlar dessa frågor på ett klargörande och nyanserat sätt.

Vid tyskspråkiga universitet tilltalar och tillskriver lärarna och forskarna fortfarande varandra Herr Kollege respektive Frau Kollegin. Det låter i våra svenska öron stelt och distanserat. Samtidigt påminns man med detta språkbruk om en grundläggande dimension i universitetsväsendet – kollegialiteten.

I debatten om universitetens och högskolornas organisation här i Sverige har under det senaste decenniet frågan om kollegialitet versus linjestyrning ständigt stått på dagordningen. Få har trätt upp till linjestyrningens försvar, många har påtalat faran med att kollegialiteten mer och mer kommit att sättas på undantag. En kraftfull aktör som problematiserat sakernas tillstånd är förre rektorn för Stockholms universitet Kåre Bremer som i utredningsbetänkandet Utvecklad ledning av universitet och högskolor (SOU 2015:92) stuckit ut hakan och kraftfullt hävdat behovet av linjestyrning i dagens massuniversitet, dock inte utan att understryka behovet av den kollegiala professionaliteten på väl definierade områden. Bremer konstaterar med rätta att begreppet kollegialitet oftast lämnas odefinierat av både dess förespråkare och kritiker.

Det är därför mer än välkommet att två välmeriterade organisationsforskare tagit sig för med att skriva en klargörande och klarsynt presentation med den pregnanta titeln Kollegialitet. En modern styrform. De båda är professorer i företagsekonomi: Ulla Eriksson-Zetterquist i Göteborg och Kerstin Sahlin i Uppsala; Sahlin är tillika huvudsekreterare i ämnesrådet för humaniora och samhällsvetenskap på Vetenskapsrådet.

Förutom att ringa in och definiera begreppet och företeelsen kollegialitet problematiserar de båda författarna kollegialiteten och sätter den i relation till styrformerna byråkrati och management, särskilt den form som är allas hatobjekt just nu New Public Management. Det är de två senare styrformerna var och en för sig eller i en blandning som sammanfattande brukar kallas ”linjen”. Med styrform menar författarna ett system som beskriver fördelning av resurser, hur beslut fattas och av vem/vilka, hur auktoritet och ansvar avgränsas och fördelas, hur organisationen är tänkt att fungera. Korteligen är den intressanta frågan: vem har makten?

Författarna konstaterar, liksom Kåre Bremer, att ordet kollegialitet ofta används som ett slagträ i debatten antingen som ett nödvändigt ideal eller som ett hopplöst problem. Kollegialitet är, menar de, en styrform med beslut och praxis som grundas i vetenskaplig kunskap, evidens och argument. Den är ”ett prövande och kritiskt samtal där det samtidigt sker en granskning och en utveckling av kunskapsanspråk”. För att hårdra en skillnad kunde man säga att regler och beslut inte i första hand styr som inom byråkratin. De kritiseras och ifrågasätts. Den professionella bedömningen står i centrum.

Man konstaterar vidare att en central del av kollegialiteten är det man kallar ”ett verksamhetsbaserat ledarskap” som roterar bland dem som finns i kollegiet. Ledaren är en primus inter pares, som väljs av sina kolleger och har ett tidsbegränsat uppdrag. Meriten för att väljas till ledare vid ett universitet är inte endast att man är en erkänt skicklig ledare utan snarare framför allt att man är en mycket god forskare och lärare. Den kollegiala granskningen och diskussionen kan sägas vara överordnad ledarnas ledarskap. Inte för inte brukar universitetsfolk – inte utan viss förnöjsamhet och stolthet – tala om svårigheterna i det akademiska ledarskapet med liknelsen ”att leda ett universitet är som att valla en flock med katter”.

Ur ett historiskt perspektiv kan det konstateras att universitetsvärlden i senmodern tid så gott som aldrig styrts helt och hållet på ett kollegialt sätt. Styrningen har alltid skett i en blandkultur. Oftast har det varit byråkratins regelstyrning som kompletterat kollegialiteten. Det bör påminnas om att de flesta universitet i Sverige ju är statliga förvaltningsmyndigheter med allt vad det innebär av regler, riktlinjer och offentlighetsprincip. Managementkulturen, med dess betoning av mål- och resultatstyrning och hierarkiskt ledarskap grundad främst i just förmågan att leda, har under de senaste decennierna kompletterat styrningen ytterligare. I denna styrningsfilosofi är strategi och mätbarhet viktiga ledord.

Kerstin Sahlin och Ulla Eriksson-Zetterquist menar på goda grunder att den kollegiala kulturen i universitetsvärlden finns som ”öar” i systemet, men mycket viktiga sådana öar. De konstaterar även att den förändring av högskolelagen som infördes år 2011, och som av den dåvarande Alliansregeringen benämndes autonomireformen, medförde att fakultetsnämnd och institutionsstyrelse inte längre blev obligatoriska. Det är i dessa beslutande organ, liksom i konsistoriet (numera universitetsstyrelsen), som kollegialiteten främst har praktiserats. Vid en snabb överblick kan konstateras att endast de stora gamla universiteten har behållit fakultetsnämnderna och institutionsstyrelserna, men att de flesta andra nu organiserat om sig och infört det som kallas prefektstyre. Detta är ett tydligt steg mot införande av ännu mer managementkultur.

Kåre Bremer är i Ledningsutredningen mycket tydlig och föreslår att de universitet som har beslutande institutionsstyrelser kvar bör överväga att införa prefektstyre, men tillerkänner kollegialiteten (och studentinflytandet) betydelsen av att i frågor om forskningens och utbildningens innehåll vara obligatorisk. Här väntar förmodligen en stor strid efter remissomgång och inför forskningspolitisk proposition.

Vilka är då de öar där kollegialitetsprincipen är (borde vara) förhärskande? I valet av ledare: rektor, dekaner, prefekter, ledamöter i institutionsstyrelser, fakultets- och tjänsteförslagsnämnder. Här ser vi dock hur managementkulturen gjort sitt intåg med rekryteringsgrupper och -konsulter, prefektstyre och avskaffande av valförfaranden till förmån för en process med mer hierarkisk rekrytering i och av ”linjen”. Och allt har gått i rask takt. Ytterligare öar är: den kollegiala granskningen vid anställningar av professorer, lektorer och även av visstidsanställda såsom doktorander eller antagningar till docentur; disputation; vetenskaplig publicering; erhållande av forskningsanslag (interna eller externa); utvärdering av forskning och utbildning; det vetenskapliga seminariet.

Kerstin Sahlin och Ulla Eriksson-Zetterquist vill dra en lans för kollegialiteten som en modern styrform. Man pekar bland annat på att det historiskt och i samtiden inte bara är universitet som nyttjat och nyttjar kollegialitetens principer och former. Intressant är att det just är i moderna kunskapsintensiva organisationer och företag, som dessa principer är effektiva – om än långsammare, eftersom kunskapsbaserad styrning måste vara mer eftertänksam. Kollegialitetsprinciperna tycks ha en förmåga att ta till vara medarbetares kompetens, kreativitet och förmåga till självorganisering enligt subsidiaritetsprincipen. Förtroende för medarbetarnas sakkompetens betyder mer än kontroll och utvärdering. I skola och sjukvård har den professionella kollegialiteten alltid haft sin plats. På senare tid har den blivit undanträngd, men diskussionen om nödvändigheten av det professionella omdömet framför regelstyrning och managementkultur frodas på många håll. Det kan noteras att besluten i regeringen och Högsta domstolen alltid är kollegiala.

Forskarna Sahlin och Eriksson-Zetterquist påvisar ett mycket intressant fenomen, nämligen att kollegialiteten aldrig lärs ut direkt. Man insocialiseras i den. Byråkrati och management har däremot sina kurser och fortbildningar, sina konsulter och experter. Kollegialiteten däremot har alltid lärts in genom deltagande i processerna, något som just nu bidragit till att utvecklingen och försvaret av denna styrform försvårats. Kritiker hävdar att det just är denna insocialisering som gör styrformen så urbota konservativ och så extremt långsam (tänk bara hur lång tid det tar att anställa en professor), men försvararna hävdar att det just ligger i sakens natur med lärlingskap och eftertänksamhet i långsammare, noggrannare och mer intelligenta processer.

Författarnas bok är ett mycket välkommet bidrag för att råda bot på bristen på information om kollegialiteten. Här är den givna kursboken! Den är dock ingen förenklad manual utan erbjuder på bästa akademiska sätt förutom en översikt över ämnet en problematiserande och reflekterande framställning. Man drar sig heller inte för att belysa styrformens ”mörka sidor” som professors- och gubbvälde, särintressen förklädda med vetenskapliga argument, långsamheten.

Det finns för närvarande många röster som tar till orda för att försvara kollegialiteten och man kan lätt övertygas om nödvändigheten av kollegiala styrformer. Samtidigt besväras man ofta av frånvaron av de resonemang som lyfts fram i Kerstin Sahlins och Ulla Eriksson-Zetterquists bok om kollegialitet, och då främst insikten om att kollegialiteten finns i ett sammanhang, i vilket byråkratisk regelstyrning och till och med managementtänkande har sin funktion, liksom även studentinflytande och deltagande av alla de grupper som inte hör till det exklusiva forskar/lärarkollegiet. Det finns inga organisationer som är renodlat styrda efter en idealtypisk styrform. Alla är hybrider och det måste man ta hänsyn till i en kvalificerad diskussion.

Kollegialitetsdimensionerna är absolut nödvändiga för att ett universitet ska vara ett universitet, och det är glädjande att starka röster höjs till kollegialitetens försvar, men i dagens mångfasetterade situation måste även andra styrformer samtidigt användas för att universitetet ska kunna fungera. Det gäller att skapa den goda hybriden. Grundproblemet är måhända att universitet inte är en egen juridisk figur (som stiftelse, förening, aktiebolag eller sameby) utan en statlig förvaltningsmyndighet. Trots många utredningar om att ge universiteten en egen status och vissa försök att skapa det som politikerna kallar autonomi har man egentligen inte kommit någon vart. Universiteten har som många andra offentliga verksamheter de senaste decennierna på gott och ont invaderats av managementkulturen – och haft svårt att värja sig.

Svaret på frågan om vem som har makten är förstås inte entydigt, men att den kollegiala makten över universitetet som helhet – och inte minst resursfördelningen – på senaste tid minskat till förmån för de enskilda akademiska ledarnas står helt klart. Frågan är om det är av godo eller ondo.

En forskningsfinansiär kan betraktas som en sorts guilty bystander till universiteten. För oss är forskarsamhällets kollegiala processer omistliga. En kollegial bedömning utgör fundamentet för extern forskningsfinansiering. Andra bedömningar må vara relevanta, men i så fall först i andra eller tredje hand.

Kjell Blückert