Lönsamhet först - Sedan tillväxt

I augusti tog Stefan Johansson över ordförandeklubban i koncernens moderbolag Skeppsviken Bygg & Fastighet AB – första gången en extern kraft togs in i styrelsen.

–Det är väldigt nyttigt att få in en blick utifrån och det känns bra att vi har hittat någon med Stefans breda erfarenhet. Jag räknar med att han kommer att se till att vi fokuserar på rätt saker framöver, säger Martin Larsson som är mycket nöjd med sin rekrytering. 

Men vem är då Stefan?
– Jag började som revisor och blev sedan controller på NPL Bygg och Siab. Sedan hamnade jag på Bona, ett kemiföretag som jobbar med ytbehandlingsprodukter. Där blev jag den förste VD:n utanför familjekretsen och under min tid femfaldigades omsättningen medan vi gick från fyra till tjugoen länder med egna säljbolag. Jag tillbringade nästan lika mycket tid i luften som på marken och fick så småningom nog av kringflackandet. Därefter blev det strategisk affärsutveckling inom PEAB Industri, och fram till 2014 var jag VD för logistikföretaget M4-gruppen Därefter har jag ägnat min tid åt managementfrågor som konsult och styrelseproffs, berättar Stefan.
En tämligen gedigen meritlista från snabbväxande och framgångsrika bolag, med andra ord. 

Så när Skeppsviken började sondera terrängen för att hitta lämpliga ordförandekandidater via Styrelseakademien var det inte så konstigt att Stefan väckte intresse.
– Vi kände inte varandra sedan tidigare, men personkemin satt där direkt. Det kändes att det här var en grupp människor som det gick att få saker och ting uträttade ihop med. Proffs ut i fingerspetsarna, men ändå med den där viktiga glimten i ögat, menar Stefan. 

Att komma in i ett familjeföretag som outsider är inte alltid lätt, men Stefan har gjort den resan förut:
– Knepet, om det finns något, är att dra upp klara spelregler från början. Det måste finnas tydliga ägardirektiv som fastslår vad man vill få ut av ägarskapet. Och så krävs det ett stort mått av ömsesidig respekt. Ägandet, styrelsen och den operativa ledningen är tre funktioner som bör skiljas åt. Då kan det vara en fördel med styrning utifrån – skiljelinjerna blir lätt diffusa när alla tre rollerna besätts av samma personer. Det handlar om att sporra ägarna att göra rätt saker och ta upp rätt frågor. Där kan jag göra nytta. 

Vad ser du som prioriterat i ditt arbete med Skeppsviken?
– Det första målet är att få upp lönsamheten, som ligger lite under branschsnittet, för att skapa en stabil grund för framtida utveckling. Det affärsplanearbete som vi nu har dragit igång fokuserar just på lönsamheten, först därefter kommer tillväxten in. I byggbranschen blir det ofta tvärtom – man vill växa till varje pris, men det är en farlig väg. Med små marginaler ökar riskexponeringen snabbt om tillväxten får gå före allt. 

Hur ser du att det målet kan nås?
– Det finns inga gordiska knutar att lösa med ett Alexanderhugg, det är fokusering och hårt arbete som gäller. Vi måste också väga in att Skeppsviken består av verksamhetsgrenar med olika förutsättningar. Byggverksamheten i Skövde är etablerad på en mogen marknad, där effektivisering i projekt och organisation är de uppenbara vägarna framåt. Göteborgsverksamheten är nästintill ett startupföretag, med betydligt fler lokala konkurrenter och mycket lägre kännedom – här är det marknad och sälj som måste prioriteras. Fastighetssidan har sina egna utmaningar, där det gäller att följa marknadsutvecklingen noga och driva realistiska projekt nära kunderna. Vi ska hitta strategier för de olika bolagen, som kan sammansmältas till en gemensam koncernstrategi. 

Hur ser du på skillnaderna mellan privata och börsnoterade bolag?
– Jag har suttit i styrelser och ledningar för både börsbolag och privatägda bolag och den stora skillnaden är kraven på information, där börsbolagen är mycket hårt styrda. Det kräver mycket resurser. Handlingskraften blir mycket större i ett privat bolag som inte behöver ta sådana hänsyn. Men börsbolagen har sin tjusning också, kapitalanskaffningen är oftast enklare och det är en utmaning att manövrera efter regelverket! 

Den perfekta styrelsen – hur ser den ut?
– Idealt består den av någonstans mellan fem och sju personer, där allas kompetenser, erfarenheter och kontaktytor kompletterar varandra. Hög integritet är viktigt, att våga vara ärlig och sätta bolagets intressen främst, inte ägarintressen eller prestige. Allra viktigast är nog att verkligen brinna för uppgiften. Med de faktorerna på plats kan man bygga starka värdegrunder och starka varumärken – det som alla framgångsrika företag har gemensamt. Och Skeppsviken har verkligen kommit en bra bit på den vägen – det ska bli roligt att få coacha det här gänget mot nya framgångar!