Skip to main content

Valmanifest 2014 - Sveriges Skolledarförbund satsar på lön, arbetstid, ledarskap och tillit

Nyhet   •   Dec 11, 2013 12:38 CET

Lön. Arbetstid. Pedagogiskt ledarskap. Tillit, ansvar och befogenhet. Det är fyra pelare som Sveriges Skolledarförbunds valmanifest vilar på. Tillsammans ska det utgöra förutsättningarna för ett hållbart ledarskap och ett gott resultat. Nu börjar valrörelsen för Sveriges Skolledarförbund.

Skolledarlöner

Sveriges Skolledarförbund anser att Sveriges viktigaste chefer - skolledarna - ska ha lön och anställningsvillkor som motsvarar det stora ansvar och den komplexa uppgift som en skolledare har. Vi hävdar att skäliga skolledarlöner gynnar alla, såväl arbetsgivare som enskilda skolledare. Men framförallt anser vi att skäliga skolledarlöner är en viktig förutsättning för goda resultat i förskola och skola.

Vi anser att möjligheterna till att driva upp skolledarlönerna till en skälig nivå finns inom ramen för de löneavtal som skolledare omfattas av idag. Samtliga löneavtal för skolledare möjliggör för parterna att skapa optimala lönestrukturer som underlättar för arbetsgivaren att behålla och rekrytera skolledare. För arbetsgivaren ger avtalen, klokt tillämpade, goda möjligheter att rekrytera och behålla nyckelpersoner. För skolledaren å andra sidan så ska avtalen, rätt nyttjade, möjliggöra en god löneutveckling utifrån en individuell och differentierad lönesättning.

  • Vi anser att en rimlig medellön för skolledare bör ligga på minst 50 000 kr per månad 2014. Lönen måste i högre utsträckning vara kopplad till uppdraget. Dagens löneskillnader där lönen för en grundskolerektor kan variera mellan 35 000 till 60 000 kr/mån är inte sakligt motiverade.
  • Ingångslönerna måste höjas rejält över landet för att yrket ska behålla sin attraktionskraft.
  • Förstelärarnas löner blir en ny hävstång som kan bidra till att spräcka stela strukturer. Förstelärare kommer att ligga högre än medellönen för skolledare i flertalet kommuner trots tjänstens betydligt mer begränsade ansvar. Rekryteringen till skolledartjänster kan äventyras om inte justeringar görs.
  • Ersättningen för övertidsavlösen följs inte upp och är ofta låg i jämförelse till faktiskt arbetad övertid.
  • Attraktiva skolledarlöner är en investering med liten påverkan på budget men med stor betydelse för kvalitet och kontinuitet. En investering i goda resultat.

Gränslöst arbete

Sveriges kommuner och styrelser för fristående skolor riskerar att stå inför en tickande bomb. Ny forskning visar att deras skolledare arbetar alldeles för många timmar och har växande problem med att hålla isär arbete och fritid vilket innebär stora risker för en växande ohälsa.

Skolledarnas arbetstid mäts sällan och följs i princip aldrig upp. Detta leder till att beslut kring t.ex. dimensionering av ledarfunktioner riskerar att fattas på ett bristfälligt och kanske även felaktigt underlag. Det riskerar även att leda till att befästa osunda arbetskulturer där långa arbetsveckor och helgarbete ses som en del av yrkets villkor.

All forskning visar att skolledare är motiverade och trivs med sina yrkesval. Det är en mycket positiv grund att utgå från. Tillräcklig återhämtning i form av fritid och sömn är nödvändiga förutsättningar för ett framgångsrikt ledarskap. Skolledarnas arbetsgivare behöver stötta sina chefer att sätta gränser för sin egen arbetstid genom tydligare överenskommelser och uppföljningar. Ambition är bra men behöver hushållas med för att räcka länge.

  • En skolledare i Sverige har sex dagars arbetsvecka.
  • Genomsnittstiden för arbetsinsatsen är drygt 46 timmar per vecka. 7 timmar över den avtalade veckoarbetstiden som är i genomsnitt 39 timmar.
  • En stor majoritet av skolledarna har ett "gränslöst" arbete där arbetstid och fritid smälter samman. De är ständigt tillgängliga via mail och telefon. Detta förhållande accelererar med den digitala utvecklingen.
  • En minoritet av landets skolledare har en effektiv mätning och uppföljning av sin arbetstid.
  • Låg ersättning för övertidsavlösen kombinerat med en relativt låg kunskap om det ackumulerade övertidsförhållandet riskerar att leda till felaktiga prioriteringar.
  • Många skolledare har sömnsvårigheter vilket ger otillräcklig återhämtning.
  • Delegation och ställföreträdarskap fungerar otillfredsställande på många håll.

Tillit och förtroende, ansvar och befogenheter

Ny forskning visar att skolledare känner stark lojalitet gentemot det statliga uppdraget men att förväntningarna från nämnden/styrelsen tenderar att ha fokus på annat.

Kommunikationen och transparensen mellan den politiska nivån/styrelsen och utföraren av det nationella kunskapsuppdraget är ofta svag. Detta leder till bristande förtroende för rektors förmåga att leda verksamheten mot bättre resultat. Det skapar samtidigt en svag tillit till huvudmannens intentioner från skolledningens sida.

Avsaknad av tillit och förtroende mellan nivåerna skapar svårigheter för rektor/förskolechef att utföra sitt uppdrag. Ledning och styrning kräver tydlighet och mod. Osäkerhet och misstroende begränsar och skapar otydlighet vilket får konsekvenser för utvecklingsarbetet.

  • Styrkedjan brister. Endast 32 procent av landets huvudmän litar på sina rektorer. Rektor har ett något större förtroende för sin huvudman. Det saknas ibland insikt hos huvudmannen om styrkedjans betydelse för resultatutvecklingen.
  • Organisationen av skolan påverkar också resultatet. För många nivåer mellan huvudman och rektor/förskolechef försämrar förutsättningarna för transparens och tillit. Huvudmannen kan ha en positiv bild av skolan resultat när det i praktiken är precis det raka motsatta.
  • Få förskolechefer/rektorer upplever att de kan påverka nämndens/styrelsens beslut. Denna osäkerhet begränsar möjligheterna att leda den pedagogiska verksamheten mot de nationella målen.
  • Delegationsordningen har en stor betydelse för tydligheten, ansvaret/mandatet och rättsäkerheten. Ansvar och resurser måste följas åt i ökad utsträckning.

Pedagogiskt ledarskap i fokus

Att vara pedagogisk ledare innebär att ta ansvar för och känna lojalitet mot det uppdrag som staten formulerat i läroplaner och kursplaner. Huvuduppgiften är att styra och leda huvudprocessen, undervisningen, mot de nationella målen.

Sveriges Skolledarförbund har definierat vad rollen som pedagogisk ledare innebär för en rektor/förskolechef. Denna förståelse av uppdraget bör ligga till grund för all dialog och uppföljning mellan huvudman och rektor/förskolechef.

Att vara pedagogisk ledare för en skola innebär:

  • Att rektor styr de tillgängliga resurserna så att de används så strategiskt som möjligt i syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för lärande och undervisning. (Här innefattas ansvar för rekrytering och utveckling av personal, lokalplanering, organisering och tjänstefördelning, m.m).
  • Att rektor leder lärandet genom att han/hon känner ansvar för och påverkar skolans interna processer med syfte att nå en ökad måluppfyllelse. (Här innefattas ansvar för systematisk uppföljning och utvärdering av resultat samt kontinuerligt metod- och processutvecklingsarbete, t.ex. coachning och handledning av lärare som professionsutövare).
  • Att rektor leder organisationen (dvs. människorna som utgör den) genom att tydliggöra sambandet mellan de dagliga aktiviteterna i skolan, elevernas resultat och de långsiktiga målen i läroplan och kursplaner. (Här innefattas arbetet med att forma en skolas kultur, fördela ansvar, skapa motivationshöjande strukturer och känsla av sammanhang hos personalen).

Att vara pedagogisk ledare för en förskola innebär:

  • Att förskolechefen styr de tillgängliga resurserna så att de används så strategiskt som möjligt i syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för utveckling och lärande. (Här innefattas ansvar för rekrytering och utveckling av personal, lokalplanering, organisering och tjänstefördelning, m.m).
  • Att förskolechefen leder utvecklingen och lärandet genom att han/hon känner ansvar för och påverkar förskolans interna processer med syfte att nå en ökad kvalitet. (Här innefattas ansvar för systematisk uppföljning och utvärdering av verksamheten samt kontinuerligt metod- och processutvecklingsarbete, t.ex. coachning och handledning av förskollärare som professionsutövare).
  • Att förskolechefen leder organisationen (dvs. människorna som utgör den) genom att tydliggöra sambandet mellan de dagliga aktiviteterna i förskolan, barnens utveckling och lärande och de långsiktiga målen i läroplanen. (Här innefattas arbetet med att forma en förskolas kultur, fördela ansvar, skapa motivationshöjande strukturer och känsla av sammanhang hos personalen).

Kommentarer (0)

Lägg till kommentar

Kommentera