Empfehlungen für UnternehmenDAS REZEPT FÜR BRANCHENRESILIENZ

Individuelle Ansätze, resilienter zu werden, sind wichtig. Aber nicht ausreichend. Auch Organisationen und deren Führungskräfte müssen Veränderungen vorantreiben. Dabei gibt es noch viel Spielraum. Unsere Studie zeigt, dass nur jede/r Fünfte Unterstützung für die Herausforderungen erhält, mit denen er oder sie konfrontiert ist. Vor allem psychische Sicherheit zu geben und emotionale Intelligenz zu fördern, wäre nach Auffassung vieler Expert:innen ein wichtiger Schritt, um der Branche eine sicherere Basis zu geben.

RESILIENZ GESTALTEN: SIEBEN WESENTLICHE ZUTATEN EINER UNTERNEHMENSKULTUR

Erfolgreiche Mitarbeitende brauchen eine faire Bezahlung und klare Rollen. Doch das allein reicht nicht. Den wesentlichen Unterschied macht die Unternehmenskultur – und die wird oft übersehen. Im Folgenden zeigen wir sieben einfache Strategien, durch die wichtige Lücken geschlossen, ein motivierendes Umfeld geschaffen und Mitarbeitende zufriedengestellt werden können. Sie lösen nicht alle Probleme, sind aber ein guter Ausgangspunkt.

1. In die Unterstützung psychischer Gesundheit investieren

Psychische Gesundheit ist kein Häkchen in einer Liste – sie ist das Rückgrat einer erfolgreichen Organisation. Doch wie Anabel Ternès von Hattburg betont, unterschätzen viele Unternehmen immer noch das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden, insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

In herausfordernden Zeiten investieren Organisationen oft in KI und Technologie, während sie ihr wichtigstes Kapital vernachlässigen: ihre Menschen. Branchen mit hoher Fluktuation argumentieren, dass es keinen Sinn ergibt, in Mitarbeiter:innen zu investieren, da diese ohnehin einmal gehen werden. „Doch die Wahrheit ist: Sie gehen, weil sie nicht unterstützt werden. Es ist ein Teufelskreis. Die Organisationen, die in Zukunft erfolgreich sein werden, sind also die, die in ihre Menschen und die Menschlichkeit investieren.“

Ein besonders gern übersehener Aspekt des Wohlbefindens in der Belegschaft ist auch die Unterstützung durch die Führung. Ein resilienter Arbeitsplatz beginnt mit resilienten Führungskräften. Es gibt ein deutsches Sprichwort: „Der Fisch stinkt vom Kopf her.“ In Zeiten der Krise und schnellen Veränderungen setzt die Führung den Ton für die gesamte Organisation. Mitarbeitende brauchen Führungskräfte, die Stabilität und Unterstützung bieten. Doch die meisten Organisationen übersehen, dass auch Führungskräfte mit Herausforderungen im Bereich der psychischen Gesundheit konfrontiert sind. Um also eine stabile und empathische Führung zu gewährleisten, müssen wir sicherstellen, dass die Personalabteilungen über die psychologische und emotionale Kompetenz verfügen, um auch die richtigen Personen für die Position zu rekrutieren. Zudem müssen ihnen genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um Führungskräften umfangreiche psychische Unterstützung anzubieten.

Das Fazit? Organisationen, die in das Wohlbefinden aller ihrer Mitarbeiter:innen investieren – von unten bis oben – schaffen nicht nur attraktivere Jobs, sondern sichern auch ihren zukünftigen Erfolg.

In herausfordernden Zeiten investieren Organisationen oft in KI und Technologie, während sie ihr wichtigstes Kapital vernachlässigen: ihre Menschen. Die Organisationen, die in Zukunft erfolgreich sein werden, sind also die, die in ihre Menschen und die Menschlichkeit investieren.
Prof. Dr. Anabel Ternès von Hattburg
Expertin für Organisationsentwicklung und Leadership

2. Förderung der emotionalen Intelligenz

Resilienz gedeiht durch emotionale Intelligenz – die Fähigkeit, ruhig zu bleiben, Mitgefühl zu zeigen und sich Druck anzupassen. Das ist keine „nice-to-have“-Fähigkeit, sondern ein entscheidender Vorteil für jede Ebene einer Organisation, von der Führung über HR bis hin zur Fachebene. Dies gilt besonders in der PR- und Kommunikationsbranche, wie Sylvia Baffour hervorhebt.

Ohne emotionale Regulation ist Empathie unmöglich. Und ohne Empathie können keine authentischen Beziehungen aufgebaut oder Stakeholder beeinflusst werden. Das sind Eckpfeiler effektiver Kommunikation. Doch während viele Unternehmen Entwicklungen in künstlicher Intelligenz (KI) vorantreiben, um wettbewerbsfähig zu bleiben, liegt der wahre Game-Changer für die Zukunftssicherung von Unternehmen in der emotionalen Intelligenz. In emotionale Intelligenz zu investieren, schafft Teams, die sich schneller anpassen, besser zusammenarbeiten und Herausforderungen sicherer bewältigen – was Unternehmen einen nachhaltigen Vorteil in der heutigen schnelllebigen Welt verschafft. Oder wie Anabel Ternès von Hattburg es formuliert: In der Zukunft der Arbeit wird ein hoher IQ nicht der Game-Changer sein – diese Art von Kompetenz beherrschen bereits die Computer. Was Menschen wirklich hervorheben wird, ist emotionale Intelligenz.

Die Förderung emotionaler Intelligenz in der Organisation ist ein langfristiges Projekt und kann auf viele Weisen erfolgen. Coaching-Sitzungen zur Entwicklung von Selbstbewusstsein, Workshops zu Empathie und Kommunikationsfähigkeiten, sowie das Vorleben positiven Verhaltens und die Förderung einer Kultur des offenen Dialogs und der Unterstützung sind nur einige Beispiele.

Psychologische Sicherheit zu geben bedeutet, einen Raum zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich äußern, Bedenken teilen und sogar scheitern können, ohne Angst zu haben. Nur dann können sie wirklich aufblühen.
Sylvia Baffour
Expertin für emotionale Intelligenz

3. Das Erschaffen einer Kultur der psychischen Sicherheit

Die Basis für Resilienz am Arbeitsplatz besteht aus Vertrauen und Sicherheit. Vom Umgang mit dem Impostor-Syndrom bis hin zum Navigieren durch sozialen Stress teilen viele der in dieser Studie identifizierten Herausforderungen eine gemeinsame Ursache: das Fehlen psychologischer Sicherheit. Wie Sylvia Baffour es ausdrückt: Psychologische Sicherheit zu geben bedeutet, einen Raum zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich äußern, Bedenken teilen und sogar scheitern können, ohne Angst zu haben. Nur dann können sie wirklich aufblühen.

Wenn Mitarbeitende sich sicher fühlen, verwandelt sich Verletzlichkeit von einer Schwäche in eine Superkraft. Sie fördert offene Kommunikation, entfacht Innovation und formt stärkere, anpassungsfähigere Teams. Eine Kultur der psychischen Sicherheit geht nicht nur auf die Herausforderungen von heute ein – sie rüstet Organisationen dafür, zukünftige Stürme zu überstehen. Resiliente Mitarbeitende scheuen sich nicht vor schwierigen Themen; sie nehmen sie mit Vertrauen, Transparenz und Selbstbewusstsein an. Die Frage ist: Sind Sie bereit, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen sicher genug fühlen, um mutig ihr authentisches Selbst zu zeigen?

4. Aufbau der moralischen Kompetenz

Moralischer Stress – verursacht durch ethische Grauzonen, unklare Werte und mangelnde Kommunikation – belastet nicht nur das psychische Wohlbefinden von Fachleuten, sondern kann auch zu moralisch zweifelhaften Verhaltensweisen führen. Wie Prof. Andreas Suchanek betont, müssen Organisationen ihre „moralische Kompetenz“ stärken, um Mitarbeitende aktiver bei der Bewältigung moralischer Dilemmata zu unterstützen. Der Aufbau dieser moralischen Kompetenz geschieht nicht über Nacht. Auf der rechten Seite sehen Sie fünf Säulen, die als Ausgangspunkt dienen können.

Die fünf Säulen für den Aufbau moralischer Kompetenz in Organisationen:

  1. Klare Werte und Leitlinien etablieren:

    Stellen Sie sicher, dass es einen schriftlichen Rahmen gibt, der die Vorschriften und ethischen Standards Ihrer Organisation festlegt. Achten Sie außerdem darauf, dass jeder in der Firma diese Prinzipien kennt und deren Bedeutung versteht.

  2. Die moralische Ausrichtung von oben vorgeben:

    Kultur beginnt an der Spitze. Führungskräfte müssen durch ihr eigenes Verhalten Ehrlichkeit, Integrität und Engagement für eine ethische Unternehmenskultur demonstrieren. Es geht schließlich nicht nur darum, darüber zu reden – es geht darum, es auf eine glaubwürdige und inspirierende Weise zu tun, sodass Mitarbeitende es verstehen und selbst tätig werden können.

  3. Regeln zum Leben erwecken:

    Kodizes und Vorschriften sind nur dann wirksam, wenn sie verstanden werden und in der Praxis umsetzbar sind. Vermeiden Sie es, Ihre Organisation mit Regeln zu überfluten, die ungenutzt bleiben. Übersetzen Sie sie stattdessen in praktische, alltägliche Beispiele, die in Ihrem Team Gehör finden. Identifizieren Sie reale Situationen, die Ihre Werte auf die Probe stellen, und schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis dafür, wie man entsprechend handelt.

  4. Offene und sichere Gespräche fördern:

    Transparenz ist ein Schlüssel zur Bewältigung ethischer Dilemmata. Schaffen Sie Räume, in denen Mitarbeiter:innen sich sicher fühlen, Herausforderungen offen zu diskutieren, Bedenken zu äußern und Klarheit zu suchen. Indem Sie schwierige Themen beleuchten, können Sie sie nicht nur effektiv ansprechen, sondern oft auch verhindern, dass sie überhaupt entstehen.

  5. Zugang zu vertrauenswürdiger Unterstützung sicherstellen:

    Mitarbeitende müssen wissen, an wen sie sich wenden können, wenn sie vor Dilemmata stehen. Bieten Sie klare Wege der Unterstützung, sei es durch einen externen Ombudsmann, einen "designated Advisor" oder interne Botschafter mit der Erfahrung, andere zu leiten. Das Vorhandensein vertrauenswürdiger Personen stellt sicher, dass Mitarbeiter:innen sich unterstützt und sicher in ihren Entscheidungen fühlen.

5. Die Nutzung der Kraft des intergenerationellen Austauschs

Ein weiterer wichtiger Faktor beim Aufbau einer resilienten Organisation ist das Freisetzen der einzigartigen Stärken jeder Generation. Während viel über generationenbedingte Unterschiede gesprochen wird, enthüllt der Experte für Arbeitsdynamik, Dr. Kilian Hampel, eine überraschende Wahrheit: Über alle Altersgruppen hinweg sind die Kernwerte bemerkenswert übereinstimmend. Der entscheidende Unterschied? Die Resilienzlevels. Hier wird der intergenerationelle Austausch unverzichtbar.

Jüngere Generationen sind oft stärker von Krisen und Alltagsstress betroffen. Gleichzeitig bringen erfahrene Fachkräfte einen reichen Erfahrungsschatz und bewährte Resilienzstrategien mit. Indem man Möglichkeiten für Mentorship und Zusammenarbeit schafft, zum Beispiel in Form von (alters-)gemischten Teams, können erfahrene Mitarbeitende jüngere Kolleg:innen durch Herausforderungen begleiten und praktische Weisheiten sowie Bewältigungstechniken teilen. Gleichzeitig bringen jüngere Teammitglieder frische Ideen, Offenheit und den Mut mit, veraltete Normen in Frage zu stellen – wesentliche Zutaten für eine zukunftsorientierte, anpassungsfähige Kultur.

Wenn Generationen also zusammenkommen, um voneinander zu lernen, schaffen Organisationen nicht nur Resilienz – sie erschaffen dynamische, innovative Arbeitsplätze, in denen Wachstum und Einheit gedeihen.

Über alle Altersgruppen hinweg sind die Kernwerte bemerkenswert übereinstimmend. Der entscheidende Unterschied? Die Resilienzlevel. Hier wird der intergenerationelle Austausch unverzichtbar.
Dr. Kilian Hampel
Senior Research Fellow am Future of Work Lab Konstanz

6. Es wagen, Menschen unterschiedlich zu behandeln

Ansätze zur Förderung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz, die „für alle passen“, funktionieren nicht. Menschen sind Individuen mit einzigartigen Bedürfnissen und Motivationen. Es ist entscheidend, diese Unterschiede zu erkennen, um die Leistung zu fördern. Doch wie der Persönlichkeitsforscher Petri Kajonius hervorhebt, scheuen viele Arbeitgeber davor zurück, ihre Strategien anzupassen.

Forschungen zeigen, dass Personalisierung der größte Faktor für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden ist. Viele Organisationen bleiben jedoch bei generischen Lösungen, gebunden an eine Kultur übermäßigen Wohlwollens, in der Führungskräfte Angst davor haben, Normen zu brechen oder als ungerecht wahrgenommen zu werden. Das Ergebnis? Weniger Nähe, mehr Verwirrung und unnötiger Stress.

Während die Absicht alle gleich zu behandeln nobel ist, bleibt die Wirkung oft hinter den Erwartungen zurück. Eine echte Kultur des Wohlbefindens erfordert mutige Führung – Führungskräfte, die bereit sind, Individualität zu akzeptieren und maßgeschneiderte Strategien zu entwickeln, die mit den Stärken der Mitarbeitenden in Einklang stehen.

Führungskräfte, die den Mut haben, Aufgaben entsprechend der Stärken ihrer Mitarbeitenden anzupassen, steigern nicht nur das Wohlbefinden, sondern setzen auch Produktivität frei und bauen widerstandsfähigere Organisationen auf. Es ist kein leichter Wandel, aber das Ergebnis – glücklichere Teams, größeres Vertrauen und ein florierender Arbeitsplatz – ist die Mühe wert.

7. Das Praktizieren der radikalen Echtheit

Schließlich das Geheimrezept, um den Arbeitsplatzstress und die Entfremdung zu überwinden: radikale Echtheit. Petri Kajonius fordert Führungskräfte auf, die Fassaden einzureißen, Authentizität zu leben und mit Ihren Teams auf menschlicher Ebene in Kontakt zu treten.

Zu viele Führungskräfte verschwenden Energie damit, Normen zu entsprechen und ein perfektes Image aufrechtzuerhalten, anstatt ihre Mitarbeitenden wirklich zu sehen. Wenn Führungskräfte ihre Schutzmauern abbauen und aufhören würden, sich als Übermenschen darzustellen, könnte diese Energie in den Aufbau von Vertrauen und die Förderung von Verbindungen umgeleitet werden. Radikale Echtheit, oder das Streben nach Ihrem authentischen Selbst, bedeutet, so zu erscheinen, wie man ist – mit allen Unvollkommenheiten – und andere zu ermutigen, dasselbe zu tun. Das ist nicht nur befreiend – es ist transformativ. Führungskräfte, die mit Authentizität führen, schaffen Umgebungen, in denen Teams sich gesehen, gehört und geschätzt fühlen. Das Ergebnis? Stärkere Beziehungen, tiefes Vertrauen und eine Arbeitsplatzkultur, die durch echte Nähe gedeiht. Alles in allem sollten wir unsere Posen ablegen und damit beginnen, echte Kontakte aufzubauen – denn Authentizität ist nicht nur erfrischend; sie ist das Fundament von Resilienz.

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