Från konkurshot till nya affärsområden

Flygskatt, pandemi, ökande bränslepriser och en rejäl klimatomställning. För Ulrika Matsgård, vd och koncernchef på inrikesflygbolaget BRA, har de senaste åren varit minst sagt utmanande. Så här vände hon krisen till framgång.

Efter över 20 år i telekombranschen bytte Ulrika Matsgård bana för fem år sedan, då hon började på flygbolaget BRA.
– Det var en turbulent tid redan då, när jag först klev in som kommersiell chef. Men då hade jag ingen aning om vad som väntade, berättar hon.

Marknaden med inrikesresande flyg hade varit konstant i många år, men vid den här tiden började klimatkrisens sättas alltmer på kartan. 2018 införde man flygskatt, i samma veva intensifierades klimatdebatten och ”flygskam” blev mer eller mindre ett vedertaget begrepp.
– Detta gjorde att inrikesresandet hämmades och på ett år sjönk inrikesmarknaden med 8–9 procent, säger Ulrika Matsgård och förstår om det kanske inte låter så farligt.
– Men i en bransch där man har florstunna marginaler så ställdes allt på sin spets. Vi hade dessutom två stora flygplansflottor där den ena var uttjänt och behövdes bytas ut, vilket innebar att vi hade en stor order på nya flygplan. Samtidigt behövde vi bemöta och se var våra kunder befann sig i den enorma utmaning som vi har med klimatet.

Så vad gjorde ni?
– Vi var tvungna att radikalt ställa om hela vår affärsmodell, fasa ut så mycket kostnader som vi bara kunde och samtidigt bemöta kunderna så att de kunde flyga mer hållbart.

Konsekvensen: halvera verksamheten.
– Vi avvecklade hela vår flotta med jetplan och halverade verksamheten och personalen. Det var en enorm omställning.
Samtidigt startade man klimatsatsningen Ett hållbart BRA, med med en bas av klimatsmarta propellerplan som är bränslesnåla och i rätt storlek för att bemöta den lite lägre efterfrågan på marknaden samt arbeta mer med biobränsle.
– Framför allt var vår ambition att fortsätta upprätthålla tillgängligheten i hela Sverige, fortsätta ha flygningar till de flesta destinationer och erbjuda en bra tidtabell. Så vi fasade både ut kostnaderna, anpassade oss till nya beteenden och knöt klimatfrågan tightare till oss.

Efter en enorm omställning stod man till slut redo för att lansera det nya, hållbara BRA i mars 2020. Men timingen kunde inte vara sämre, för det var precis då nästa stora utmaning kom: covid-19.
– Under 3–4 veckor såg vi hur alla passagerare plötsligt slutade resa. Med all respekt, det var en stor kris vi hade i världen och våra kunder påverkades mycket av den, poängterar Ulrika Matsgård och fortsätter:
– Vi klamrade oss fast, försökte ställa om och anpassa oss så mycket det gick. Men på bara några veckor hade intäkterna fallit från 100 procent mot föregående år till 3 procent mot föregående år. För ett bolag som redan från början har extremt tunna marginaler och stora fasta kostnader så blir läget ohållbart väldigt, väldigt fort. Hur skulle vi rädda oss från att gå i konkurs?

BRA fick parkera alla sina tolv klimatsmarta propellerplan i Ängelholm och sa upp nästan all personal eftersom det varken fanns några intäkter eller sysselsättning.
– Vi la i princip hela bolaget i träda och de ca 20 kollegor som var kvar i bolaget började arbeta med vår företagskonstruktion, säger hon och minns tillbaka:
– Vi stod och rensade förråd och avvecklade små lokaler ute i landet samtidigt som vi var i telefon och svarade våra kunder som var oroliga över om de skulle få pengarna tillbaka för sina inställda resor. Trots att allt låg nere fortsatte vi hela tiden att upprätthålla relationen med våra kunder och medarbetare, det kändes viktigt.

Men att enbart fasa ut kostnader och rensa i förråden räcker inte för att rusta sig inför framtiden.
– Redan veckan efter allt hade hänt var vi tvungna att påbörja arbetet med att definiera var vi skulle vara efter pandemin och hur vår framtid skulle se ut. Skulle vi inte lyckas skapa trovärdighet i det, hade våra fordringsägare försatt oss i konkurs. Det var en extremt absurd situation att arbeta med båda de perspektiven när hela världen låg nere. Och dessutom söka ny finansiering till en kommande uppstart.

Man byggde upp en stark flexibilitet, fick ner konstaderna och kunde så småningom återanställa personal för att vara redo inför att öppna upp igen.
– Vi satte den absolut högsta hållbarhetsambitionen för att lyckas kliva in i en marknad som var extremt ifrågasatt. Med det tog vi oss igenom företagsrekonstruktionen, fick med oss alla våra fordringsägare och nya investerare.
Det var vid den här tiden, senvåren 2021, som Ulrika Matsgård tog över som vd – för att återlansera bolaget.
– Det var otroligt häftigt att få slå upp portarna och starta upp verksamheten igen, träffa alla våra kunder och medarbetare.

Men att efter att ha legat i idé under ett helt år möta en marknad som hade förändrats och skulle fortsätta förändras var en utmaning.
– Vi visste inte vilken bransch och vilka kundbeteenden vi skulle komma tillbaka till. För att inte tala om alla omvärldsfaktorer: återfall av pandemin i början av det här året, krig, begynnande lågkonjunktur och en flygplats, vilken är grunden i hela vår affär, som varit nedläggningshotad fram till nyligen. Men framför allt – de enormt stora kostnadsökningarna när det gäller valuta och bränsle.

Så vad är nycklarna till framgång på en osäker marknad? Bland annat flexibilitet i kombination med en tydlig riktning, tror Ulrika Matsgård.
– Med extremt stor lyhördhet för marknaden,låga kostnader och stor flexibilitet har vi tagit oss igenom utmaning för utmaning, och så kommer vi fortsätta. När omikron kom tillbaka och marknaden föll med 30 procent var vi snabba på att ställa om hela flygtrafiken, anpassa all vår personal och kostnader, höjde priserna lite för att parera bränslet och gick ner i ”miniträda”. Och vi lyckades ta oss igenom ett kvartal med 30 procent mindre affär med högre intäkter och bättre resultat än vad vi hade i budget, vilket är helt enormt.
Samtidigt, mitt i allt elände, har Ulrika Matsgård velat se marknadsmöjligheter.
– Ganska snabbt dök det upp en affärsmöjlighet att flyga charter. Ving behövde en partner som bibehåller sina kundrelationer även när det är kris, som jobbar hårt med hållbarhet och som kan serva charterflygningar till regionala flygplatser. ”Men vi har inte ens jetplan”, sa vi när Ving berättade att de såg en partner i oss. Sen tänkte vi till: klart det är vi, det här gör vi.
Mitt i en osäker tid satte Ulrika Matsgård och hennes medarbetare upp ett helt nytt affärsområde och tecknade en tvåmiljardersaffär med Ving.
– Det var helt oväntat, men så häftigt – att i ett skört och osäkert läge fånga möjligheterna, våga tro på dem och gå in och investera i dem. Självklart jobbade vi igenom de största riskerna så att vi kan leverera på ett bra sätt. Första flygningen är i vår så just nu jobbar vi stenhårt med att starta upp denna helt nya del i bolaget!

Vad har du som ledare lärt dig av senaste årens alla utmaningar?
– Att det är så viktigt att möta utmaningar med en extremt stor lyhördhet, flexibilitet och snabbt agerande, men också att kunna se nya möjligheter. För att göra det krävs det mycket mod att fatta bra beslut, för ofta har man inte man inte så lång tid på sig.

I en stor organisation, hur hanterade ni allas åsikter i förändringsprocessen?
– Min grundinställning är alltid att försöka få med mig alla människor i en stor omställning. Jag tror på att lyssna in, dela ganska transparent om det utmanade läget och vad det är man vill åstadkomma. Gör man det kan man också komma fram till de bra idéerna, och om man exempelvis skulle behöva göra nedskärning i personalen så ska de känna sig respektfullt behandlade och ha förståelse, även om de är besvikna.

Vad är viktigt som chef när man behöver ge negativa besked?
– Jag tror jättemycket på att titta människor i ögonen, lyssna, förstå, respektera och vara närvarande. Inte göra något bakom kulissen, gå ut bakvägen och vänta tills de lämnat bolaget. Alla människor är bra, även om de inte funkar på en viss post eller i en viss verksamhet.

Slutligen, vad tror du blir viktigt för företag inför framtiden?
– Jag tror att det är otroligt viktigt att förhålla sig till en riktning eller målbild om vad det är man ska åstadkomma tillsammans och få med sig hela organisationen. Att ha en prestigelös och öppen kultur så att alla kan bidra till att både höra tidiga varningsklockor, initiera förbättringar i vardagen samt se möjligheter för framtiden.
– Jag tror också på att inte vara för inrutad i olika funktioner utan kunna jobba över gränserna, så att man inte fastnar i gamla strukturer. Att ha ett rakt igenom agilt och flexibelt arbetssätt – det är viktigt. Då blir arbetet också roligare vilket kanske är det allra viktigaste för att skapa ett högt engagemang i teamet.