Att bygga en utvecklingsorganisation

För några år sedan skrev Martin Rogberg en uppmärksammad doktorsavhandling på Handelshögskolan i Stockholm. Den belyste hur modet påverkar ledarskapet. Martin har arbetat vidare med organisationens betydelse för framgång. Oxyma träffade Martin och diskuterade utvecklingsavdelningens struktur och organisation.

Martin, vad är dagens management mode inom utveckling?
Innan vi diskuterar dagens mode bör vi anamma en tanke om att nya organisations- och projektmodeller inte per automatik är bättre än gamla. Gamla modeller kan ibland fungera nog så bra. Men modet kan vara en positiv kraft. Det kan vara ett verktyg för att engagera och förenkla i en förändringsprocess. Vi bör också vara medvetna om 80-20 regeln för en modells framgång. Tjugo procent ligger i själva modellen och åttio procent i genomförandet och implementeringen. Kan man här använda sig av modet för att engagera och förändra är möjligheten till framgång större. Angående din fråga om mode, så nämns ju idag ofta SCRUM och lean development.

Jag vill här betona vikten att ifrågasätta över när och hur man använder modellerna. Det är inte säkert att lean development passar för att ta fram helt nya produkter medan det kanske är optimalt för att ta fram en uppdaterad produkt.

Vad skiljer utvecklingsavdelningens organisationskrav gentemot andra avdelningar?
Man skiljer ofta på organiska och mekaniska organisationsmodeller. En organisk modell är mer flexibel, mindre kontrollerande och styrs med engagemang och motivation. En mekanisk organisation är mer strikt i sin form samt styrs av nyckeltal och tydlighet. Inom organisationsforskningen är man ganska överens om att organiska modeller passar bäst på kunskapsintensiva avdelningar, såsom utvecklingsavdelningar. Inom kundservice eller produktion kan en mekanisk modell vara bättre lämpad.

Är det bra idé att flytta utveckling till Indien, Kina eller Baltikum?Det kan det vara. Men ofta har man överskattat vinsterna och underskattat engagemanget som krävs. Det finns tydliga kopplingar mellan fysiskt avstånd och framgång inom utvecklingsarbetet. Det innebär att ju längre bort du lägger utvecklingen ju större blir risken för motgångar. Samtidigt måste man ofta investera mer tid än planerat. Sedan anses den svenska ledarstilen passa bra för att leda och driva kunskapsintensiva organisationer såsom utvecklingsavdelningar. Ett alternativ till att flytta utvecklingen kan vara att investera samma engagemang i den inhemska utvecklingen. Det är mindre risk och forskning visar att det kan ge ett bättre resultat.

Hur bemannar man bäst en utvecklingsorganisation?
Man får se till helheten och till framtiden. Hur skapar vi en kompetent, flexibel och kostnadseffektiv organisation som levererar nya produkter? Hur ser vi på den framtida utvecklingen? En lösning är en bra blandning mellan anställda utvecklare och konsulter. De anställda kan växa i sina roller och inhyrd personal kan snabbt bemanna projekt med rätt kompetens. Det har ju också visat sig i den här lågkonjunkturen att bolag med många konsulter kunnat agera snabbare, och minska sina kostnader.

Har du några konkreta råd till ansvariga för utvecklingsarbetet på svenska bolag?
Satsa på att bygga upp förtroendet för framtiden. Återskapa tillit som kan ha skadats i en nedskärning. Tron på det egna bolaget och dess förmåga att utveckla lönsamma produkter kan behöva stärkas. Välj ut prioriterade områden och satsa på dessa. Fokusera! Engagera och involvera medarbetarna. Ta till vara på och lyft fram den interna kunskapen. Involvera!