Schwarmdummheit in Unternehmen: Bitte nicht nachmachen!

Bei der diesjährigen re:publica konnten die 7000 Teilnehmer unter anderem dank re:publica Urgestein, Autor, Blogger und Philosoph Gunter Dueck (@wilddueck) zum Thema Schwarmdummheit einige Erkenntnisse gewinnen.

Zunächst sollte man dazu verstehen, auf welchem Terrain man sich befindet, wenn man vom Begriff Schwarmdummheit spricht und folglich eine geeignete und plausible Definition dafür finden. Eine wertfreie Definition kommt von dem italienischen Wirtschaftshistoriker und Schriftsteller Carlo M. Cipolla und lautet: "Dummheit ist ein Akt anderen zu schaden, ohne sich selbst zu nützen."

Was bedeutet das Thema Schwarmdummheit aber für Unternehmen und – genauer gesagt – für Managementstrategien und -stile?

Double Digit Growth versus Double Digit Profitable Growth

Aus den USA hören wir oft von Double Digit Growth. Also ein (angestrebtes) Unternehmenswachstum von mehr als 10% (also mindestens 2-stellig). Diese Zielvorgabe kennen natürlich auch deutsche Unternehmen. Aber dieses Wachstum allein reicht nicht, um ein Unternehmen größer werden zu lassen. Denn es geht für Unternehmen darum, nicht nur zu wachsen, sondern dies vor allem im profitablen Bereich zu tun und damit das Betriebsvermögen zu vermehren. Und schon steht man als Unternehmer an der Schwelle zwischen Double Digit Growth versus Double Digit Profitable Growth.

Watzlawicks Utopiesyndrom

Ist es utopisch stets ein profitables zweistelliges Unternehmenswachstum zu realisieren? Paul Watzlawicks Begriff des Utopiesyndroms besagt, dass durch unrealistische Zielvorgaben bei den Leistungsträgern eine chronische Überforderung erzeugt wird. „Es geht um das Anstreben von unerreichbaren Zielen und das Vorgehen dabei ist einfach: Man stellt einen utopischen Wunsch auf und folgt ihm unbeirrt. Das Nachdenken über die Utopie als solche wird zum absoluten Tabu erhoben“, so Dueck. Diese Ziele sind nicht realisierbar, aber man hat vergessen, dass sie unrealistisch sind, weil man das Ziel unbeirrt weiter verfolgt. So passiert es, dass intelligente Menschen im Kollektiv dumm sind.

Wenn Ingenieure Wachstum wollen, nehmen sie sich häufig 100 % vor und können meist direkt und realistisch einschätzen, dass man dies nicht mit Mehrarbeit schafft, sondern dass man etwas völlig Neues erfinden muss. Der BWLer denkt hingegen nicht an die Innovation, sondern glaubt, dass man 10% Wachstum realistisch mit weiteren Überstunden erreichen kann. Aber Wunder schaffen sie allein mit Mehrarbeit nicht.

Dummheit beginnt so: Maximum = Optimum

Jeder Mensch ist generell im Stande zwischen Null Arbeitsstunden und dem Zusammenbruch zu arbeiten. Dazwischen liegt irgendwo das Optimum. Aber das Problem daran sei, dass BWLer immer nur vom Maximum sprechen, von der maximalen Leistung, und niemals von der optimalen Leistung. Dazu stellt Dueck die folgende Formel vor:

#Leute im System = Nutzungsgrad / (1- Nutzungsgrad)

Es gibt aber zu viele Fälle, bei denen eine 90-prozentige Auslastung keinen Sinn macht, diese weiter zu maximieren, also auf 100% Auslastung zu erhöhen. Wie beispielsweise bei einer Kassiererin, die ab und an mal Kunden hat aber 10% ihrer Arbeitszeit niemand da ist, den sie abkassieren kann. So bleibt der Nutzungsgrad immer im Schnitt bei 9, denn sie kann nicht beeinflussen, wie lang die Schlange an ihrer Kasse ist. Eine Auslastung von 100% kann nicht erreicht werden, ohne dass Kunden sich beschweren, dass sie zu lange an der Kasse anstehen müssen. Oder wie bei einem Notarzt, der nachts immer zwischen Null und 30 Notfälle in der Warteschlange hat. Ein Patient ist dabei kranker als der andere – aber wenn er sich zu sehr auslastet kann er niemandem mehr helfen, eine 100% Auslastung, die schnell über 100% hinaussteigen kann, löst also das Problem nicht. Er müsste dazu priorisieren, welchen Patient er als nächstes behandelt, was wiederum zusätzlichen organisatorischen Aufwand für den Arzt bedeutet.

Manager, die Entscheidungen am laufenden Band treffen müssen, sind ein weiteres gutes Beispiel, bei der 100-prozentige Auslastung keinen besseren Effekt erzeugt. Wenn immer genug Entscheidungen anstehen, die zu einer Auslastung von 100% führen würden, würde ein Manager jeweils nur eine ganz begrenzte Zeitspanne für die von seinen Assistenten vorab priorisierten Projekte haben. Es würden also nur die dringendsten Projekte, die bereits eskaliert sind, bei ihm laden. Ähnlich wäre es auch bei der Regierung: Die Regierung regiert überhaupt nicht mehr und befasst sich nur noch mit kritischen und bereits eskalierten Fällen wie beispielsweise der griechischen Finanzkrise. Diese und weitere Berufsgruppen würden dann nur noch die „kränkesten“, schlimmsten Projekte sehen, die gerade am Scheitern sind, und keine gesunden Projekte, denn jene hätten ja noch Zeit. Als Entscheider sieht man dann immer nur noch Projekte, die bereits an der Schwelle des Scheiterns sind. Das sei einfach nur Mathe, sagte der Mathematiker Dueck, und dies wird ganz simpel und einfach mit der obigen Formel beschrieben. Wenn man diese Herangehensweise überdenkt und zu dem Schluss kommt, dass ein Maximum von 100%-iger Auslastung als nicht erstrebenswert erkannt wird, wie verbessert man diese Situation? Dueck empfiehlt: Schaffen Sie Platz für eine 85% Belastung.

Eine Auslastung von 85% statt 100% lässt Raum für gesunde Projekte, für neue Ideen, für Notfälle.

Das sorgt dafür, dass innovative Ideen und nachhaltige Projekte nicht an der Warteschlange zerschellen.

Correlation ≠ Causation

Dueck warnt vor falschen Managemententscheidungen, in dem er darauf aufmerksam macht, nichtKausalität mit Korrelation zu vertauschen. Wir lernen in der Ausbildung und im Leben, dass wir aus Korrelationen keine Kausalzusammenhänge erschließen: Nur weil Manager oft gut verdienen und meistens in ihrer Arbeitszeit schwarze Anzüge tragen, reicht es für einen dickeren Gehaltscheck nicht aus, sich einen schwarzen Anzug zu kaufen. Oder wenn wir bei Regen Menschen mit Regenschirmen herumlaufen sehen, bedeutet dies nicht, sobald wir einen Regenschirm aufspannen, dass es zu regnen beginnt. Aus einer Korrelation einen Zusammenhang zu erschließen, bringt uns also oft zum falschen Handlungs- oder Denkansatz und wird von Gunter Dueck als weitere Schwarmdummheit bezeichnet.

Einfache Verständlichkeit: Dumbing it down versus Simplicity

Weiter sei es dumm, zu denken, je komplexer etwas gezeigt oder erklärt wird, desto elaborierter, professioneller oder besser ist es. Aber eine komplexe Erklärung versteht in dem Falle häufig nur ein Experte, ein Ingenieur oder Programmierer beispielsweise. Um komplexe Dinge leicht zu verstehen, benötigen wir ganz einfache Antworten und Beispiele. Aber: Bitte die Lösung für Nicht-Fachleute elegant erklären, und nicht „für Dumme“.

Quelle: http://www.b-2-b.de/gunter-dueck-der-blinde-fleck-fur-das-smarte/

Für Experten gilt: Genial einfach erklären, das ist menschlich. Simplicity ist Schwarmintelligenz: Do not work harder - but smarter!

Quelle: Vortrag bei der re:publica, 7.5.2015 https://www.youtube.com/watch?v=rc37ov1iVFQ