Ledelse på det digitale arbejdsmarked

I forlængelse af DELACOUR Summit, hvor vi kom tættere på fremtidens ledelse, fortsætter vi temaet i denne uge, hvor vi har interviewet Søren Schultz Hansen, erhvervsforsker og forfatter til bl.a. ”Digitale indfødte på job” og ”Digitaliseringens paradokser”.

I forlængelse af DELACOUR Summit, hvor vi kom tættere på fremtidens ledelse, fortsætter vi temaet i denne uge, hvor vi har interviewet Søren Schultz Hansen, erhvervsforsker og forfatter til bl.a. ”Digitale indfødte på job” og ”Digitaliseringens paradokser”.

Søren Schultz Hansen giver her indblik i, hvad de nye digitale medarbejdere kommer til at kræve af den moderne leder nu og i fremtiden.

En ny type medarbejder indtager scenen

Arbejdsmarkedet undergår i øjeblikket en forandring. Der er nemlig en ny type medarbejdere på vej ud i virksomhederne, som er vokset op under nogle andre vilkår end den bestående arbejdsstyrke: De digitale indfødte. Og det er vigtigt, at virksomhederne er forberedt på at tage imod dem, og gøre plads til dem, for allerede i 2020 kommer de ifølge Søren Schultz Hansen til at udgøre en fjerdel af den danske arbejdsstyrke.

Så hvem er de digitale indfødte? Søren Schultz Hansen definerer dem ud fra tre karakteristika:

1. De er den første generation af medarbejdere, som er opvokset med det moderne internet.
2. De er den første generation af medarbejdere, som bogstaveligt talt har levet hele livet med mobiltelefonen i lommen.
3. De er den første generation af medarbejdere, som har gennemlevet den meget identitetsdannende tid som teenagere, mens de sociale medier har eksisteret.

Flydende grænser mellem privat og professionelt

De digitale indfødte er prægede af, at få anerkendelse hele tiden, forklarer Søren Schultz Hansen. Der er konstant et ’like’ der tikker ind, og tager deres fokus. Og dermed er de også vant til, at anerkendelse er noget der foregår i åbenhed – ikke nødvendigvis fortrolighed. Det stiller nogle krav til, hvordan den moderne leder bør agere. Nogle krav, der er kendetegnet af paradokser.

For lederne og de nye digitale medarbejdere har ofte forskellige opfattelser af, hvad god ledelse er, hvilket Søren Schultz Hansen har set mange eksempler på i sine undersøgelser. Han nævner som eksempel den måde, hvorpå professionel ledelse defineres: ”Nogle af de ledere jeg talte med udtrykte, at professionel ledelse handler om, at adskille det arbejdsmæssige fra det private. De unge sagde præcis det modsatte: Hvordan kan man være en god leder for mig, hvis man ikke kender den private del af mig?”

De unge forventer altså, at arbejds- og privatliv får lov at smelte sammen gennem de sociale platforme. Derfor er det ifølge Søren Schultz Hansen problematisk, når ledere helt afstår fra at deltage i relationerne på fx de sociale medier, fordi de vil opretholde en professionel distance.

Tilstedeværelses vs. ’Tiltideværelse’
Når Søren Schultz Hansen er ude at holde foredrag, tager han gerne temperaturen på udviklingen og spørger: Hvor mange synes, at det er okay at være ’venner’ med sine medarbejdere på Facebook? Og selvom der sker ændringer fra gang til gang, er flertallet stadig tilbageholdende. Og det står i kontrast til, hvad de digitale indfødte forventer: ”Man skal gøre sig bevidst om som leder, at hvis man fravælger relationen på sociale medier, så fravælger man noget, som de unge anser som en helt naturlig del af en arbejdsrelation.”

Søren Schultz Hansen fremhæver også en anden vigtig disciplin for den moderne leder, nemlig at kunne dyrke det han kalder ’tiltideværelse’ – i modsætning til tilstedeværelse. Den generation af unge, der går rundt med en mobiltelefon i lommen konstant, har gjort sig uafhængige af rum. Derfor er det i højere grad dét, at kunne få kontakt til sin leder til enhver tid, der betyder noget for de unge – frem for om lederen fysisk er tilstede. Her beskriver Søren Schultz Hansen et konkret og meget sigende eksempel fra sine undersøgelser:

”Jeg talte med en rigtig dygtig leder, der havde gjort sig bevidst, at det var vigtigt, at hun var synlig og tilstede. Hun holdt derfor 14-dags samtaler med sine medarbejder, for at udvise tilstedeværelse og tilgængelighed. Når jeg så talte med hendes medarbejdere, så brugte de også disse samtaler som eksempel – men som eksempel påmangelpå nærvær. Det der skabte nærværet for dem var ikke fortroligheden, men frekvensen og hastigheden af kommunikationen.”

Kan man fyre over sms?

Nærværet opstår altså gennem tilgængelighed – ikke nødvendigvis gennem ansigt-til-ansigt kommunikation. De unge er vænnet til, fra deres kommunikationsform på de sociale medier, at få svar på spørgsmål hurtigt. Så de modsætningsfyldte oplevelser af tilstedeværelse kan være ret problematiske, når en leder tror at hun gør det rigtige, og i virkeligheden slet ikke lever op til medarbejdernes forventninger, mener Søren Schultz Hansen.

Men samtidig med udfordringerne opstår der også muligheder for ledere i den stigende digitalisering. For de digitale indfødte har eksempelvis ikke samme krav til, at der skal sættes fysiske møder i stand, for at give en vigtig besked. Det er okay at vende store emner digitalt f.eks. via en chatfunktion eller en række sms’er.

Men hvor vidt går den digitale kommunikation med de unge så? Må man fx fyre sine unge medarbejdere over sms? Det spurgte Søren Schultz Hansen om i en debatgruppe på LinkedIn. Responsen han fik var nærmest overvældende: Selvfølgelig kunne man ikke det! Det krævede da en samtale ansigt til ansigt, var svaret. Men Søren Schultz Hansen var ikke helt enig: ”Det var for at provokere og sætte tingene på spidsen, men hvis jeg spørger en 22-årig, om man kan fyre vedkommende over sms, så tror jeg ikke, at der ville være den samme reaktion. De unge har ikke det dér automat-forbehold. Selvfølgelig skal en fyring følges op af nogle andre ting, og der skal være en dialog omkring det. Men de unge ser ikke nødvendigvis ansigt-til-ansigt kommunikation som det mest personlige og den digitale vej som den mest upersonlige.”

Samtalen fortsætter – om man deltager eller ej

Ifølge Søren Schultz Hansen er det også afgørende for de unge, digitale medarbejdere, at en virksomhed er godt med digitalt; at man fx har en mobiltilpasset hjemmeside, er tilstede på sociale medier osv.: ”Det er afgørende på den måde, at det er ’need to have’. De unge ser det som en selvfølge, at det digitale er up-to-date og fungerer. Det vil komme som en overraskelse for dem, hvis man fx ikke er aktiv på de sociale medier, eller ikke har en intern social platform, hvor man deler informationer,” siger Søren Schultz Hansen.

En vigtig pointe i den sammenhæng er også, at tilstedeværelsen på fx sociale medier handler om, at man som leder kan deltage i samtalen. For dervilvære en samtale – så er det så op til virksomheden og lederen, om man vil deltage i den og tage styring med den. Det er en forudsætning for, at kunne vide hvad der foregår i organisationen og at kunne reagere på det, understreger Søren Schultz Hansen: ”Hvis lederen indtager en holdning om, ikke at ville være med på de platforme, så træder lederen sådan set ud af samtalen – som foregår uanset hvad. Så man fralægger sig lidt ledelsesansvaret.”

Og der vil afgjort være ledere i en virksomhed, som fravælger de digitale platforme. Så når en virksomhed vil prøve nye digitale tiltag af, opfordrer Søren Schultz Hansen til, at man afprøver det på nogle af de afdelinger, som er mere åbne over for tiltagene, fremfor at tvinge det ud i de kroge, hvor der er modstand: ”Vælg de afdelinger, hvor der er mange unge og nogle ledere, der selv er aktive på sociale medier, som har lyst til at prøve det af. Vælg de lavt hængende frugter.”

Omvendt mentoring som redskab

En konkret måde at facilitere arbejdet med digitalisering af virksomheden er, ifølge Søren Schultz Hansen, at arbejde med omvendt mentoring: ”Prøv at koble nogle ældre, som har erfaring og kender virksomheden, sammen med nogle helt unge, som har gåpåmodet og trial and error-tilgang til tingene. De kan få gavn af hinandens forcer, så det er et af de konkrete råd, jeg gerne giver. At lade mentoringen gå begge veje.”

For at inkorporere de digitale forandringer og ændre eller modellere de processer i organisationen, som skal tilpasses de digitale indfødte, kræver det, ifølge Søren Schultz Hansen, at der helt i toppen af ledelsen findes nogle kulturbærere, som kan gå forrest i at få forankret forandringen gradvist. Og her anbefaler han også, at udvælge de forandringsvillige: ”Prøv at identificere et par stykker i topledelsen, som kan være ambassadører. Og lad være med at starte i de afdelinger, hvor der er allermest modstand. Start i de dele af virksomheden, hvor det er oplagt, hvor der er de rette ledere, som har den rette opfattelse og hvor der måske er mange unge. Så gør man sig selv en tjeneste. Og lad være med at indføre det i hele virksomheden på én gang. Det holder ikke.”

Hvis man så kan fremvise nogle resultater fra disse afdelinger og vise at indsatsen virker, så kan det ifølge Søren Schultz Hansen skabe nogle positive ringe i vandet og smitte af på de andre afdelinger. Det er en gradvis proces, men også en nødvendig forudsætning for, at kunne imødekomme fremtidens medarbejdere.

DEN DIGITALE VÆRKTØJSKASSE

Nedenfor har vi samlet nogle af Søren Schultz Hansens hands-on råd til, hvordan du målretter din rekrutteringsproces mod de unge, digitale indfødte.