”Vi skal arbejde lidt med, at det er OK at fejle”

Hvad gør DELACOUR på ledelsesfronten, for at tilpasse sig fremtidens medarbejdere? Direktør, Peter Mejlby, samt HR-chef Jesper M. Mathiassen vender blikket indad.

DELACOUR har i de seneste uger fokuseret på fremtidens ledelse, med bl.a.indspark fra forfatter og tv-vært Mikael Kamberomkring arbejdsglæde og medinput fra erhvervsforsker og forfatter Søren Schultz Hansen, om de nye digitale medarbejdere, der inden længe vil dominere arbejdsmarkedet.

Men hvad gør DELACOUR egentlig selv på ledelsesfronten, for at tilpasse sig fremtidens medarbejdere? Ikke en gang en traditionsbunden branche kan se sig forskånet for forandringer og nye krav. I denne artikel vender direktør i DELACOUR, Peter Mejlby, samt HR-chef Jesper M. Mathiassen derfor blikket indad: Hvordan imødekommer DELACOUR fremtiden – og hvor der er plads til forbedring?

Nye krav: Årlig bonus vs. daglige ’likes’

Der har i den seneste tid floreret flere artikler om de nye, unge juristers krav til deres fremtidige arbejdsgiver; de vil noget andet end advokatbranchens traditionelle hierarkiske strukturer og de langtidsorienterede karriereforløb. Ifølge direktør Peter Mejlby er der på flere punkter et mismatch imellem, hvad branchen tilbyder og hvad de unge efterspørger: ”Det er klart, at det ikke giver mening, at have 3-5 årige karrieforløb, når de unge arbejder med en tidshorisont på et år eller to, før de vil videre. Eller at stille en årlig bonus i udsigt, når de er vant til at få tilkendegivelser og ’likes’ flere gange om dagen. Skal vi være ærlige, har vi nok ikke helt set lyset, men vi er godt i gang med at øve os på nogle ting, der imødeser de her tendenser.”

Peter Mejlby henviser her bl.a. til DELACOURs overordnede strategitilgang. Med den stadigt stigende grad af forandring og dynamik der præger advokatbranchen, har man fået bekræftet at det ikke giver mening, at have en detaljeret og minutiøs strategiplan, som rækker mange år frem. I stedet har man en afstemt fælles opfattelse af hvilken retning, virksomheden skal udvikle sig i og målsætninger herfor. Det kaldes også GPS-ledelse, og indebærer at man mere har fokus på den korte bane og det næste ’sving’, frem for den egentlige destination.

Under den paraply er der konkrete tiltag, som DELACOUR vil arbejde med. Ifølge HR-chef Jesper M. Mathiassen handler det bl.a. om, at have en løbende dialog om, hvor man som medarbejder gerne vil hen: ”Vi ved, at de unge ikke nødvendigvis ser et år frem i deres karriereplanlægning. De har måske et ’fyrtårn’ de stiler efter, men er ellers fokuserede på næste trin – det der ligger først for. Derfor tror vi fx ikke på, at en årlig MU-samtale er vejen frem. Vi tror nærmere, at lederen skal afsætte en halv time med den relevante medarbejder en gang om måneden. Det kunne være under varierende temaer, som udvikling, trivsel eller performance.”

Generelt vil man i DELACOUR have mere fokus på de daglige ’touch points’, bl.a. ved hjælp af klimamålinger: ”Frem for at lave en måling hvert år, som skal munde ud i en stor forkromet handlingsplan, vil vi teste af, om vi kan gøre det en gang om måneden – netop vel vidende at de nye generationer er vant til konstant forandring,” uddyber Jesper M. Mathiassen.

Fasthold medarbejdere ved at slippe dem

De nye, unge jurister efterspørger også en højere grad af fleksibilitet, hvad deres karriere angår. Titlen som partner og 20-års jubilæet står ikke nødvendigvis på ønskelisten for alle. Derfor har man i DELACOUR skabt en flersporet karrierevej: ”Vi har for ca. to år siden udviklet nogle karrierespor som imødeser, at det ikke er alle unge jurister der nødvendigvis drømmer om at blive partnere,” siger Peter Mejlby. ”Så selvom vi har et ejer-spor man kan vælge, kan man fx også gå specialist-vejen, hvis der er noget man brænder for at nørde med, eller fortsætte i advokat-sporet. Udviklingen af flere karrierespor er et skridt på vejen. Men jeg tror vi skal videreudvikle det.”

I DELACOUR ved man også, at man ikke nødvendigvis får loyale medarbejdere ved at fastholde dem. De skal også kunne komme godt videre, hvis de vil noget andet. Jesper M. Mathiassen beskriver et tiltag, der understøtter dette: ”Noget vi kommer til at gøre i den nærmeste fremtid, er at få oprettet et alumne-forhold til nogle af de medarbejdere, som flytter videre herfra fordi de ikke kan udvikle sig længere inden for det område som de gerne vil. Hvis vi synes de er dygtige, og er kede af at skulle af med dem, så vil vi gerne bevare en forbindelse til dem, fx ved at samle dem en gang om året til et alumne-arrangement. Der er mange måder at gøre det på.”

En passende str. medium

Paradokset om loyalitet er med til at understrege, hvor vigtigt det er, at have noget at tilbyde den næste generation af jurister. Og her oplever både Peter Mejlby og Jesper M. Mathiassen, at DELACOURs størrelse med 180 ansatte er en fordel: ”Med den størrelse vi har, kan vi tilbyde vores unge medarbejdere, at de har mange muligheder og samtidig ret hurtigt kommer i kontakt med kunderne og får ansvar og spændende opgaver,” fortæller Jesper M. Mathiassen. ”Det kan de ikke altid forvente i nogle af de helt store huse. Samtidig er vi store nok til eksempelvis at kunne tilbyde et academy og en lang række medarbejdergoder, som fint matcher de store advokathuses. Og det får de nok ikke hos de huse, der er mindre end vores.”

Peter Mejlby tilslutter sig: ”Det er et key point. Vi er store nok til at have et professionelt setup og sikre udfordrende opgaver, men heller så store, at de unge bare bliver et tandhjul i en stor maskine. Vi har mange eksempler på medarbejdere, der er kommet til DELACOUR fra større firmaer, fordi de ikke fik lov til noget. Vi ser det som en del af vores dna og vores employer branding; her får du ansvar - du får som fortjent.”

”Her lægger jeg vægt på, at employer branding ikke bare bliver branding,” understreger Jesper M. Mathiassen. ”De ting vi kommunikerer, bygger på det vores medarbejdere oplever.”

Ud over at lægge vægt på, hvad man som firma kan tilbyde de nye unge medarbejdere, har man i DELACOUR også struktureret en on-boarding proces for nye medarbejdere, der indebærer online spørgeskemaundersøgelser. De følges op af samtaler med den nærmeste leder, og skal sikre en hurtig ombordstigning i opgaverne. Peter Mejlby forklarer: ”Vores on-boaring indsats med vores survey-tools er et redskab der er bygget på, at vores medarbejdere nu og i fremtiden potentielt vil have kortere ansættelsesforhold og måske en mere fleksibel tilknytning til firmaet. Derfor handler det om, at få dem on-boardet så hurtigt som muligt, så de kan komme i gang med opgaverne og være værdiskabende fra starten. Det duer ikke, at det tager et halvt år at komme ind i tingene, hvis man ikke er det samme sted mere end to år.”

Små, hurtige skridt

En ting er, at tilpasse karriereveje og rekrutteringsforløb til fremtidens medarbejdere. Men hvordan får man to verdener til at eksistere side om side: De unge, digitale og agile på den ene side og de mere traditionsbundne og fastholdende på den anden?

”Jeg tror på, at det er en bevægelse der foregår i små skridt. Men det er små hurtige skridt,” siger Jesper M. Mathiassen og uddyber: ”Der vil være en generation, som følger rigtig godt med, fordi det er naturligt for dem med effektive, digitaliserede arbejdsprocesser, og som kan arbejde hvor og når som helst. Men jeg oplever også, at de unge kan præges den anden vej. Jeg tror ikke at vi skal være bange for at definere rammen og sige: Her er banen vi spiller på, og her kan vi alle sammen være. Det kan godt være, at vi spiller på forskellige måder, men vi spiller som et hold.”

Peter Mejlby er enig og tilføjer: ”Det handler om at finde balancen. Vi skal både have de meget agile og forandringsparate og de mere fastholdende. Der er også mange af de unge i branchen, som er lidt konservative og måske ældre af sind, og som kigger opad og ser forbilleder i nogle af de garvede i branchen.”

Jesper M. Mathiassen understreger dog, at DELACOUR også er nødt til at følge udviklingen i samfundet: ”I forhold til digitaliseringen, så kommer de små skridt på et tidspunkt til at blive afløst af et meget stort skridt – for så kan vi ikke længere lave særordninger. Der kommer en tid, hvor det bliver svært at undvære en smartphone, hvis du skal arbejde ved DELACOUR.”

Ud over den digitale tilpasning, skal der måske også nogle andre grundlæggende forandringer til, for at være et konkurrencedygtigt videnshus: ”Vi er opmærksomme på det specialiseringsparadoks, som digitaliseringen fører med sig,” siger Peter Mejlby og uddyber: ”Det er utroligt vigtigt at have specialiserede medarbejdere, men det bliver sværere og sværere at forudse, hvilke specialer vi skal satse på. Og det kan hurtigt ændre sig, når der også kommer nye specialer til. Derfor skal vi måske gøre op med ideen om, at vi som advokathus er alvidende, og i stedet tænke mere i fleksible platforme, hvor vi samarbejder med andre og køber os til viden.”

Fail-faster eller ’nul-fejls’-politik?
I forlængelse af platforms-tanken, hvor man i højere grad stiler mod samarbejde og ikke nødvendigvis klarer alting in-house, er det essentielt at udfordre arbejdsmetoderne. Advokatbranchen er kendetegnet af en stræben efter det fejlfri, hvilket ikke altid er den mest effektive løsning, i et digitalt samfund der kræver hurtige reaktioner. Og her spotter Peter Mejlby en klar udfordring: ”Der er en kulturel barriere her. Forandringen kommer til at foregå i nogle små skridt, for det kræver mod at fejle. Man vil jo gerne gøre tingene ordentligt og ikke lave halve løsninger.”

Samtidig er Peter Mejlby dog fortrøstningsfuld over for udfordringen med at tænke i agilitet og fail-faster tilgang: ”Som branche synes jeg, at vi har nogle gode forudsætninger for at øve os på denne disciplin. Vi er meget ressourcestærke. Det kommer ikke til vælte læsset, hvis der er noget der ikke lykkes i første omgang. Vi har nogle kloge hoveder, som formår at analysere og tænke tingene igennem. Men mod og det er at det er OK at fejle – det skal vi arbejde lidt med.”

Peter Mejlby fremhæver netop dét at turde prøve nye ting af som kernen i ledelse. Ifølge hans personlige opskrift skal der konkret erfaring til: ”Vi er nødt til at prøve nogle ting af, og noget bliver en succes og andet gør ikke. Så må vi italesætte det der ikke virker og overveje, hvad vi fik ud af det og hvordan vi kan forbedre det. Kernen i ledelse er jo forandringsparatheden. At man ikke bare går med ’vi plejer’, men udfordrer det eksisterende og hele tiden tilpasser det og italesætter udfordringerne,” siger Peter Mejlby.

En udfordring at engagere glæden
Noget der også står højt på dagsordenen er DELACOUR, er arbejdsglæde; et område der rummer mange aspekter og som også kan være lidt en udfordring i den juridiske branche, indrømmer Peter Mejlby:

”Vi må nok være ydmyge og selvkritiske og erkende, at nej-hatten nogle gange sidder bedre fast end ja-hatten. Og det er også noget i dna’et som spiller ind; branchen er meget præget af, at man skal være god til at finde fejlene og opmærksom på problemer og tvister. Der er en engelsk management konsulent som har udtrykt det ret godt: ’At vise passion og have empati er slet ikke en del af den juridiske disciplin.’ Så det at vise og engagere glæden, kan nogle gange være svært.”

Alligevel kan Jesper M. Mathiassen fremhæve flere eksempler på, hvordan man i DELACOUR arbejder målrettet med at højne den daglige arbejdsglæde: ”Jeg synes vi gør mange ting. Vores Corporate Camp i Dublin var et klart eksempel på det,” siger han, og henviser til at DELACOUR i september fløj medarbejderne til den irske hovedstad, hvor dagsprogrammet både bød på faglige og sociale aktiviteter. Han tilføjer: ”Vi appellerer og har budget til, at man i de enkelte teams laver noget socialt sammen, og vi har stort fokus på at fejre succeserne. Og så handler arbejdsglæde jo også i høj grad om, at man er glad for det man laver. Ud fra de snakke jeg har med medarbejdere og partnere er det tydeligt, at det fungerer rigtig fint at vi løbende øger kompleksiteten i arbejdsopgaverne, så vi udfordrer på de rigtige tidspunkter. Derudover sørger vi for, at give ansvar fra starten og mulighed for samarbejde på tværs af områder.”

Peter Mejlby afslutter med at henvise til DELACOURs seneste klimamåling, der bl.a. undersøgte, hvad der betyder mest for medarbejdernes arbejdsglæde: ”Det som scorede højest og var vigtigst for medarbejderne var 1) at de havde spændende arbejdsopgaver og 2) at de havde gode kollegaer. Så det er to helt centrale parametre for arbejdsglæde, og et super fundament for videreudvikling af trivsel og arbejdsglæde, som er en forudsætning for at sikre tilfredse kunder og samlet skabe en tilfredsstillende bundlinje – i den rækkefølge