Digital forandringsledelse

Finans.dk fokuserer på aktuelle emner om ledelse. Denne gang handler det om nye krav til it-funktionen i en digital tidsalder. Hvis målet er digital transformation, skal målepunkter, metode og ressourcer følge med.

Svarene kommer fra:

Jette Hansen, presales manager, SAP

Hvilke nye krav skal it-cheferne forholde sig til i disse år?

”Det afgørende nye er, at rent digitale forretningsmodeller har en enorm medvind. Digital transformation har kraft til at ændre hele brancher og skabe meget værdi på få år. Set i den sammenhæng har it-chefen og it-funktionen nogle helt nye krav at forholde sig til, hvis ambitionen er at forsvare og udvikle virksomheden ind i en digital tidsalder. En af de største hindringer er måske os selv. Vi kan ikke bare indføre ny teknologi, som vi plejer, og så forvente at transformationen følger med af sig selv. It-chefen skal også være en forandringsleder. Digital transformation har både positiv og negativ indvirkning på forskellige dele af organisationen, og virksomheder har brug for at være realistiske om disse forandringer.”

Hvor ser du de vigtigste teknologiske ændringer?

”Fem vigtige helt overordnede digitale trends er forbundethed, computerkraft, cloud, tingenes internet og cybersikkerhed. Forbrugere er forbundet, og maskiner er forbundet, og det skaber enorme eksponentielt voksende datamængder. Vi har computerkraften til at behandle alle disse data og til at analysere og finde mønstre i dem. Det hele kan køre langt simplere, fordi stadig mere it-funktionalitet kan købes som pakkede løsninger i et cloud-setup. Det rejser nogle bekymringer for sikkerhed omkring data, og det åbner en meget lang række forretningsmuligheder. Samlet set står vi med et radikalt anderledes it-landskab end for fem år siden.”

Hvad betyder det for hverdagen i it-funktionen?

”Jeg tror faktisk, at vi nu er kommet til et afgørende vendepunkt. Man kan nemlig ikke forestille sig, at den interne it-organisation både kan sikre den daglige drift af et meget kompliceret it-landskab og tage lederskab for den digitale innovation af hele forretningen.

Hvis it-afdelingen i dag bruger 20 pct af sine ressourcer på innovation og 80 pct på drift, så er det nok højt sat på innovation. Men værdiskabelsen for virksomheden ligger i innovationen og ikke i driften. Det er nemlig ikke længere nødvendigt for virksomheden at have in-house it-afdeling til at drive de store virksomhedssystemer. Meget – rigtig meget – af virksomhedens it-landskab kan i dag købes standardiseret og ”pakket” som cloud-løsninger. Derfor er det realistisk at løfte innovations-indsatsen betydeligt hos den interne it-organisation. Og innovationen bor godt internt, hvor man kender eget marked allerbedst, men den kræver at it-organisationen arbejder helt tæt sammen med forretningen.”

Hvordan skal it-ledelsen måle fremskridt?

”Digital transformation må nødvendigvis have kunden i centrum. Tidligere var især effektivisering af dele af ens egen organisation i fokus for it-investeringerne, og virksomhederne håbede typisk at spare tid og effektivisere. Målsætningerne var typisk lidt defensive og kunne handle om encifrede effektivitetsgevinster i eksempelvis produktion eller distribution. Det klare kundefokus er bredere, involverer flere – måske alle - dele af virksomheden, og målsætningen på den lange bane er langt større end den lille forbedring af det eksisterende. Målsætningerne bliver i sagens natur mere offensive i form af nye kanaler, højere kundetilfredshed, øget markedsandel, og de har potentielt en større betydning for hele virksomhedens værdikæde.”

Hvilke metoder skal it-lederne holde fast i, og hvilke skal de lære at bruge?

”Vi eksperimenterer selv med en række nye metoder sammen med vores kunder. Det kan eksempelvis være workshop-formater, hvor vi har innovation og digitale initiativer på agendaen, og som bliver fulgt op med et forretningsmæssigt spor og et it-mæssigt spor. Vi bliver som leverandører til denne digitale transformation nødt til at involvere os dybt i vores kunders forretningsmæssige udfordringer, og vi gør det med en stor ydmyghed, for teknologien har givetvis et stort potentiale, men der er en masse delbeslutninger undervejs. Hvornår skal man tage springet? Hvilken modenhed har organisationen, partnerne og kunderne? Og hvor får man den første gevinst? Tid og ressourcer skal vejes op mod potentialet, og det kræver solide business cases.”