Mere dialog og bedre resultater

Menneskelige relationer er under forandring i lyset af digitaliseringen. På vores arbejdspladser er relationerne også under pres, hvis vi ikke meget bevidst bygger vores organisationer, så de passer til mennesker. Vi skal fremelske den samlede organisatoriske – ikke den individuelle – performance.

Af Maj Britt Andersen, HR-direktør Norden og Europa, SAP

Forleden på en rejse til Wien købte jeg Daniel Golemans bog om social intelligens (efterfølger til den berømte bog om emotionel intelligens). Hjerneforskningen viser os, at vi lever af og i relationer. Vores evne til at tænke, arbejde og fokusere kræver et emotionelt stabilt rum, hvor vi ikke er i forhøjet alarmberedskab med fuld opmærksomhed på kamp og flugt. På vej i lufthavnsbussen sad samtlige passagerer med næsen nede i deres telefoner. Jeg tænkte den tanke, at klassisk menneskelighed - og det at være nærværende her-og-nu – er i tilbagegang. Når vores 7-årige mestrer spillet på iPad’en til perfektion, og vores teenagere permanent både lever i det faktiske fysiske rum og i det digitale virtuelle rum, er vi så ved at nedbryde vores evne til at indgå i forpligtende relationer? Kan man gå alene gennem livet og leve udelukkende på digitale relationer? Når man arbejder i it-branchen, kan man ligefrem føle sig medansvarlig for denne udvikling.

Ny kurs i HR

Måske er det i lyset af denne digitale udvikling, at mange globale organisationer udvikler deres HR-praksis. Vi ønsker mere menneskelige måder at håndtere relationen mellem chef og medarbejder. Samtidig er ranking af den enkeltes performance ikke længere så meningsfuld. I praksis bliver den årlige MUS erstattet af en langt mere fleksibel, løbende og gensidig dialog. Erfaringen var, at vi brugte for meget energi på at diskutere ratings og være utilfredse og for lidt energi på at udvikle og skabe vækst. Og i parentes bemærket, så kan man it-understøtte denne serie af medarbejdersamtaler om kompetence, mål og resultater. HR-systemerne minder langt mere om sociale medier end om økonomisystemer, men de fastholder samtalerne og er med til at holde rammen om dialogen.

Organisatorisk performance

Udviklingen bygger på den erkendelse, at vi er på udkig efter den samlede organisatoriske performance. Vi vinder ikke meget på et belønne nogle og slå ned på andre i forhold til deres målopfyldelse. Og en filosofi om altid at opsige og luge ud i organisationens dårligste performere kan være uheldig, hvis den bliver farvet af lederens bias, og den kan have en afsmittende negativ effekt på den samlede kultur. Selv om organisationer fjerner ratings og ikke længere kalibrerer den enkelte, så vil de stadig fokusere på en performance-kultur. Midlet er blot et andet – tag ikke fejl af det. Goleman ville måske sige, at vi pressede medarbejderne til at bruge den ældste del af hjernen, som vi opbyggede, da vi skulle flygte fra vilde dyr på savannen, og den er ikke synderligt produktiv på en arbejdsplads. Derfor ser vi disse nye tendenser.

Dialogen skal følge virkeligheden

Den fleksible tilgang til HR skal også ses i lyset af forandringernes hastighed. Virksomhedens manøvredygtighed kræver langt mere end en årlig kalibrering af samarbejdet. Mål sat op for et år siden kan nu være uaktuelle, og både virksomhed, afdeling og medarbejder kan nemt have skiftet fokus. Mål kan opstå, forsvinde og blive justeret, og det skal dialogen mellem chef og medarbejder da afspejle. Virkeligheden ændrer sig og samtalen mellem chef og medarbejder skal følge med.

Selv i vores helt egen verden af lange salgscyklusser og store udviklingsopgaver i it-branchen er det i sidste ende mennesker, som handler med mennesker. Tryghed og troværdighed er ”hård valuta”, når man skal gennemføre en langsigtet digital transformation, og vores interne dialog mellem ledere og medarbejdere skal bidrage med præcis denne form for menneskelighed.