Kärsivällisyyttä ja ketteryyttä oikeassa suhteessa

Monet nopeasti etenevät teknologiset ratkaisut ovat saamassa aikaan uuden teollisen vallankumouksen. Kuten kaikissa vallankumouksissa, pohjavirrat ovat väreilleet jo pitkään, mutta nyt alkavat eri tekijöiden yhteisvaikutukset tuntua. Tätä vallankumouksellista ilmiötä kutsutaan nimellä Internet of Things. Ilmiö on tuttu kaikilta toimialoilta, mutta erityisesti se näkyy uuteen teknologiaan perustuvissa liiketoiminnoissa.

Joku osaa hyödyntää tämän ilmiön vaatimia nopeita muutoksia ja joku ei. Yhä yleisempää on, että se ken osaa, vie lähes koko potin (ainakin hetkeksi) ja jättää kilpailijat painiskelemaan kehnojen katteiden ja kehittymättömien kykyjen kierteessä. Lopullista voittajaa ei tietysti näin valita – voi olla, että sitä ei edes koskaan löydy. Lähtökohtaisesti kaksi perusasiaa, joita IoT-maailma vaatii, ovat selkeät liiketoimintatavoitteet ja integroitu tarjooman suunnittelu- ja toteutuskyky. Mielessä on oltava järkevä road map, jotta voidaan huolehtia sekä nykyisistä että tulevista liiketoiminnoista.

Fokusta ja joustavuutta

Yritysten on syytä terästää organisoitunutta oppimista päästäkseen voittajien puolelle. Tähän oppimisen strategiaan tuo jäntevyyttä MIT Sloan Management Review, jonka syksyllä 2014 julkaisema ”The Opportunity Paradox” -artikkeli tarjoaa harvinaisen järkiperäistä, tutkimukseen perustuvaa lääkettä ongelmaan.

Asian ydin on siinä, että tutkimuksen mukaan parhaat tulokset saavutetaan, kun huolellisesti määritetään, minne ollaan menossa, ja sitten ollaan joustavia ja kärsivällisiä keinojen löytämisessä. Tätä tutkijat kuvaavat siten, että valmisteluvaiheessa on Focus ja toteutusvaiheessa Flexibility. Toinen, ja selvästi huonompi, vaihtoehto on kuitenkin yleisempi; monet ovat joustavia ja jäykkiä väärissä asioissa. Tartutaan tilaisuuteen sen enempää miettimättä, koska pelätään sen karkaavan käsistä, ja sitten härkäpäisesti yritetään edetä myymällä sitä, mitä sattuu olemaan. Tämä on ”Flexibility ensin ja Focus sitten” -lähestymistapa. Jostain kumman syystä tutkijat käyttävät esimerkkeinä suomalaisia teknologiayrityksiä ja niiden tapaa yrittää kasvaa, joten löydökset ovat täällä erityisen relevantteja.

Maalaisjärkinen pelkistys tutkimustuloksesta on seuraava. Viisas tutkiskelee ensin IoT-ilmiön tarjoamia mahdollisuuksia ja kerää ymmärrystä. Kun sitä on kohtuullisesti, katsotaan liiketoiminnan näkökulmasta, mihin pitäisi pyrkiä – ja vähän sitäkin, mikä olisi realistinen aikataulu. Aikataulun osalta on kuitenkin turha laittaa päätään pantiksi. Kun päämäärä on selvillä, on keinojen kehittäminen siihen pääsemiseksi paljon helpompaa, eikä organisaation resursseja tule tuhlailtua liialti. Tämä organisoitu oppiminen tapahtuu siis paljon selkeämmässä ympäristössä kuin niillä, jotka jahtaavat kulloinkin esiin ponnahtavia diilejä ja sotkevat koko organisaation toimintamallit. Kaiken lisäksi välituloksilla voi tehdä rahaa, jos tiekartta on järkevästi laadittu. Tämä luo uskoa tulevaisuuteen.

Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty

Organisaation kyvykkyyksien rakentaminen on kestävyyslaji, joka vaatii hyvät hermot. Organisoitua oppimista on kyllä yritetty ennenkin, mutta usein huonolla menestyksellä. Monet pitävät sitä vain humanistien humppana. Tosiasiassa yritysten paineet uusiutua rynnistämällä trendien perään ovat valtavat. Sitä vaativat brändinhallinta, innokkaat insinöörit, tiedostavat asiakkaat ja joskus jopa osakemarkkinat, joille pitää tarjota oikea tarina. Jos siis joku selittää keskellä tällaista hypeä, että meillä on kyllä päämäärä ja road map, mutta juuri nyt ei ole mitään julkistettavaa, pidetään yritystä helposti häviäjänä. Sitä paitsi näin voi aivan hyvin ollakin. Tässäkin suhteessa oikeat kumppanuudet ovat olennaisia. Uskottavan kumppanin kanssa toimittaessa ympäristön ja oman organisaation on helpompi uskoa, että asialla ollaan tosissaan, ja että tuloksien kypsymistä kannattaa odottaa jonkin aikaa. Lisäksi todellinen eteneminen voi olla nopeampaa, kun voidaan keskittyä siihen, mikä on liiketoiminnan tuloksen kannalta olennaista.

Suositeltavaa on siis toimia kuten eläinsadun viisas kettu. Tarinassa kettu ja kani kilpailivat siitä, kenellä on enemmän syötävää talven varalle. Vilkas jänis luotti jalkoihinsa ja juoksi ympäriinsä etsimässä makupaloja. Aina se jotain löysikin, mutta homma väsytti. Kettu taas tiesi, että makupaloja on lakkasuolla seitsemän suon takana. Pulmana oli ainoastaan se, että soiden ylittämiseksi piti keksiä polku ja metsän asukille se oli vaikeaa. Oli myös keksittävä, miten herkkupalat saataisiin kuljetettua ketun talvivarastolle. Ketulla oli kuitenkin ystävä joka suolla ja nyt heidän osaamistaan tarvittiin. Ystävineen kettu taittoi matkan lakkasuolle, jossa riitti poimittavaa kaikille. Takaisin palattiin samaa reittiä, ja jokaiselle ketulle jäi talvivarastoon osa saaliista. Viimeinen kettu sai veljiltä palkinnoksi osan niidenkin saaliista, kun oli niin hyvän apajan näyttänyt ja retken järjestänyt. Sillä välin jänis oli lopen uupunut juoksentelusta ja syönytkin jo puolet saaliistaan, eikä talvivarasto ollut hääppöinen. Eipä ole kovin yllättävää.

Suunnitelmasta yhtenäisiin toimintamalleihin

Tosielämässä on tehtävä muutakin kuin retkijärjestelyt. On selvää, että älykkäisiin laitteisiin, edistyneeseen analytiikkaan ja lisäarvopalveluihin perustuva teollisen palveluyrityksen konsepti vaatii uudistumista. Keskeisin näistä on integroidun tarjooman suunnittelu- ja toteutuskyvyn kehittäminen. Palvelun eri elementit on saatava toimimaan yhdessä. Onhan selvää, että esimerkiksi älykkäiden laitteiden tuoma informaatio pitää pystyä hyödyntämään paremmin organisoituna asiakaspalveluna. Koko palvelutuotantoketju tulee saada pitävään otteeseen. Kaikkien on osattava toimia sovitulla tavalla ja laatutasolla. Tuotekehitystä pitää raivata uuteen uskoon ja lopulta toteuttaa se haave, että laitesuunnittelussa otetaan huomioon koko elinkaari, ohjelmoitavuus, ekosysteemin vaatimat standardit, lisäarvopalveluiden vaatimukset, ja niin edelleen.

Tämän raamin puitteissa tulee organisoida oppiminen, hakea partnerit, kehittää projektit ja hyödyntää ensimmäiset välietapit. Uusi teollinen vallankumous voi syödä lapsensa, joten vaikka opeteltavaa riittää, se kannattaa.

Kirjoittaja:

Ari Kannisto

Johtava liikkeenjohdon konsultti, IBM Global Business Services