Beslutningsvegring – et ledelsesproblem

Hvorfor er det så vanskelig å ta konkrete og bindende beslutninger? Mange ledere sliter med denne typen beslutningsvegring. De søker råd og veiledning, de nedsetter komiteer og arrangerer seminarer, de gjennomfører utredninger og høringer. Likevel skjer det ingenting. Engasjementet hos medarbeiderne avtar samtidig som frustrasjonen tiltar. Når beslutninger endelig tvinger seg frem, er de mer som hastige mottrekk for å redde situasjonen enn en veloverveid og velbegrunnet beslutning. Verdien av den lange behandlingstiden nulles ut til fordel for tiltak som både er dårlig fundert og mangler langsiktige perspektiver. Beslutningsvegring rammer ikke bare lederens evne til å lede, men også medarbeidernes tillit og arbeidsglede. Det er derfor en type vegring som skaper negative ringvirkninger for flere enn beslutningstakeren selv.

Med det høye utdanningsnivå det norske samfunnet har, skulle man kanskje tro at beslutningsvegring var et avtagende problem. Det synes likevel ikke å være tilfelle. Bindsterke utredninger, ledet av faglig sterke rådgivere, kan ikke kompensere for manglende initiativ og handlekraft hos ansvarlige ledere. Gode utredninger kan være gull verd, men er i seg selv ingen beslutning. Det gir heller ingen garanti for riktigere og raskere beslutninger. Et økende antall utvalg og råd kan speile handlekraft, men like gjerne, og kanskje vel så ofte, en langt fremskredet beslutningsvegring.

Beslutningsvegring – en sentral ingrediens i destruktivt lederskap
Forskere ved Psykologisk institutt ved Universitet i Bergen har i lengre tid satt søkelyset på unnvikende eller initiativløst lederskap. Manglende initiativ fra lederens side tærer i lengden på tillit og motivasjon hos lojale og kompetente medarbeidere. Det å være fraværende som leder i krevende situasjoner, det å ikke handle når medarbeidere venter på en med et tydelig engasjement, undergraver arbeidsmiljøet og organisasjonens indre liv.

Samtidig svekkes evnen til å handle adekvat og med samlet styrke i utfordrende tider. Passivitet påvirker på en aktiv måte, ikke bare medarbeiderne, men virksomheten som helhet. Skuffelser og mangel på innfridde forventinger skaper dårlige samarbeidsforhold, noe som igjen fører til økt mistrivsel, intern usikkerhet, lavere jobbmotivasjon, sykmeldinger og til slutt jobbskifte. De første som da velger å forlate organisasjonen, er ofte de mest kompetente medarbeiderne. De orker ikke sendrektighet og mangel på forutsigbarhet. Ubesluttsomt lederskap undergraver ikke bare organisasjonens evne til å løse utfordringer, men også den respekten medarbeidere har krav på.

Forskerne beskriver betegnende nok passivt, initiativløst eller unnvikende lederskap som en form for destruktivt lederskap. Det tankevekkende er at et passivt lederskap kan være vel så skadelig som en mer brautende og tyrannisk lederstil. En brautende leder kan i all sin selvsentrerte fremtoning likevel være forutsigbar og dermed lettere å nøytralisere. Passivt lederskap kan være vanskeligere å oppdage og samtidig vanskeligere å gjøre noe med. I tillegg virker det også som om ledere høyere i systemet er mer overbærende med denne typen lederskap. Igjen minnes vi om at passivitet på ingen måte er virkningsløs. Opplevelsen av manglende støtte i krevende situasjoner vil ha langsiktige negative virkninger, ikke bare for den enkelte medarbeideren, men også for hele det kollegiale fellesskapet.

Utdrag fra boken Beslutningsvegring av Paul Otto Brunstad