Ledningsgruppen som institution eller one man show?

Fråga:

Jag driver ett snabbväxande företag i Örebrotrakten. Vi växer och utvecklas, men jag känner alltmer att företaget håller på att växa mig över huvudet. Jag har kört bolaget med direktstyrning av alla anställda tidigare, men sedan tre år har vi fått in flera mellanchefer för ett avlasta mig. Men nu hinner jag ändå inte med längre. De jag anställt till ledningsgruppen tar inte tag i frågorna – de delegerar gärna uppåt, dvs i knäet på mig eller hukar bakom ledningsgruppen. Dessutom är de dyra i drift, så lönsamheten har gått ner. Vad göra?

Svar: 

Välkommen i klubben av intuitiva tillväxtledare

Ledningsarbetet omges av många myter där det finns två motpoler;

”Vi måste ha en ledningsgrupp”

”Snabba beslut kräver en stark ledare”

”Vi måste ha en ledningsgrupp som ses varje vecka”. Varför? Det finns många bra argument; Om alla huvudfunktioner är representerade blir besluten belysta från flera håll och alla enheter får samma information. De som ingår i gruppen utvecklas i sin förståelse av hela företaget. Men måste man ha en ledningsgrupp för det? Inte nödvändigtvis, man ska i varje fall vara medveten om nackdelarna och alternativen.

Baksidorna på medaljen:

Consensus; den svenska modellen att vi måste enas innan vi går till beslut, har sin styrka i att besluten är förankrande och sannolikt blir genomförda, men kan vara förödande för beslutsnabbheten, som kan vara livsavgörande på en snabbt växande marknad.

Det är inte alla som har styrkan att ta egna beslut; ledningsgruppen blir lätt en ursäktsmaskin: ”Jag måste ta upp det med ledningsgruppen” eller ”vi kan inte ta beslut förrän ledningsgruppen samlas om två veckor.” Det räcker med att en av deltagarna är ”internpolitiker” för att ledningsarbetet skall bli en argumentfabrik istället för en idé och besluts maskin.

Ledningsgruppen blir lätt en institution. Det är lätt att få folk ombord, men svårt att lyfta ut någon som är duktig och lojal men inte platsar i ledningen av företaget. Så det blir lätt en växande grupp, långt över de ca fem som vi ser som idealt för en ledningsgrupp. Eller att grundarna sitter kvar i ledningen och andra, duktiga ledare stöter i glastaket och lämnar bolaget.

Alternativet då? Fortsätta med ”One man show?”

Ja och nej.

De ledare vi sett som lyckas få företaget att växa snabbt med lönsamhet och kontroll är duktiga på att lyssna tills de har 80% beslutsunderlag. Då sätter de ner foten och pekar med hela handen ”Kör!”. Efterhand lär sig alla att snabbt lägga fram sina argument och förslag och sedan acceptera besluten.

Men det är inte one man show. VD:n som är inblandad i alla beslut och är för beslutssnabb får snart bara genomförare runt sig. Inga vassa motargument, bara smärre korrigeringar av kursen. Det fungerar och känns bra…..tills den dagen då dygnet tar slut och ansökan om förlängt d:o har avslagits av högre makter. Då måste du delegera, men det finns ingen med verklig beslutskraft att delegera till – de har slutat eller har krympt till ordermottagare .

Det verkar vara där du är. Så vad göra?

Idealt är en ledningsgrupp på ca fem med en 80%-lyssnande och beslutskraftig VD. Med medlemmar som har mod att ta egna beslut. Eller ett företag utan ledningsgrupp med en VD som har en förmåga att hålla i många trådar samtidigt och har en välutvecklad intuition för hela företaget. Istället för EN ledningsgrupp har man olika ide´- och informationsgrupper, t.ex. alla chefer samlas två gånger per år, en sälj- och en produktions- utvecklingsgrupp, en grupp med unga ”stjärnor” som utmanar ledningen. Ett dynamiskt system som kan anpassas år efter år till företagets nyckelfrågor. Inga institutioner. Ingen one man show.

Välj EN väg och var medveten om att speciellt alternativ ett kräver att dina mellanchefer blir chefer.

Thomas Ahrens