Nå ända fram – kommunicera förändringen på rätt sätt

Hur många måste vara med på tåget när man genomför en förändring på myndigheten? Det var en fråga som tolv myndighetsledningar nyligen svarade på. De deltar alla i ett utvecklingsprogram för strategisk verksamhetsutveckling som Arbetsgivarverket och Ekonomistyrningsverket arrangerar tillsammans, för andra året i rad.

Utvecklingsprogrammet handlar om ledning, styrning och förändring ur olika perspektiv, fokus ligger på ekonomistyrning och arbetsgivarpolitik. Tanken är att myndighetsledningarna ska ha stort utbyte av varandra och mycket tid till diskussion och att ställa frågor.

Barn lär sig ordningen

Ämnet för dagen är förändringsledning. På plats finns David Loid, expert på strategiutveckling och forskare i strategiprocesser, som konstaterar att man för att nå förändring måste börja med att kommunicera den.

 – En grupp i samhället som är mer spontana och karismatiska än andra är barn. De säger direkt "det där vill jag ha", i alla fall upp till en viss ålder. Sedan blir de manipulativa och säger "åh, pappa, vad du är snäll" eller "jag har varit duktig i skolan". De har insett att det inte bara är vad jag vill som gör om jag får det utan även ordningen man lägger fram det i.

För att kommunicera förändring kan du använda den här ordningen:

1. Börja med en inledning som skapar intresse.
2. Skapa identifikation för att få förtroende.
3. Presentera problemet.
4. Presentera lösningen.
5. Argumentera för din lösning.
6. Avrunda med en avslutning där du sammanfattar ditt budskap.

Finns det genvägar?

Det kan kännas onödigt omständligt att använda en sexstegsraket för att meddela medarbetarna om vilka problem man har och hur de kan lösas. Ofta står man under tidspress, kan man ta några genvägar?

– Ha hela tiden perspektivet att om du vill genomföra förändring så måste folk ha förtroende för dig. Är förtroendet högt så kommer dina möjligheter att förändra, eller styra, organisationen snabbt bli större. Ett sätt är att vara synlig i organisationen och genomföra aktiviteter tillsammans med medarbetarna – och då gäller det att göra detta ofta. Gör man det bara vid ett tillfälle kan det uppfattas som manipulativt, men om man systematiskt och över tid är mån om att synas i olika delar i organisationen, kommunicerar med människor och möter människors rädsla så bygger det förtroende.

Men om det är riktigt bråttom då och man inte ens hinner bygga förtroende?

– Då får man som chef göra en finansieringsanalys: om jag driver på en förändring i en organisation som inte upplever ett problem så vet jag att det kommer kosta. Människor hamnar i konflikt, blir sjukskrivna och effektiviteten går ner.

Första och sista vagnen

Så kommer vi till frågan om hur många som måste vara med på förändringståget för att det ska fungera. Deltagarna är ganska överens om att 80 procent av medarbetarna behöver förstå problemet och anamma lösningen. Christina Gellerbrant Hagberg, generaldirektör för Centrala studiestödsnämnden (CSN) håller med.

– Loket är förändringsledarna, sedan kommer vagnen med de medarbetare som gillar förändring och alltid vill förändra. Vagnarna i mitten, majoriteten, ska ni hålla ögonen på – det är de som väntar för att se vem som vinner. Sedan kommer den sista vagnen med de som är emot förändringen. De ser alltid problem i allting.

Hennes råd efter att ha arbetat flera år med förändringsarbete är att lägga mindre vikt vid den sista vagnen.

– Hos oss var det sista vagnen som hördes hela tiden. Numera bekräftar vi dem inte jämt och de upptar inte lika mycket av chefstiden. Vi arbetar mer med dem i mitten. Jag tycker att vi ska kämpa för att få med dem som är mitt på gungbrädan. Då kan det väga över så att fler är för förändringen och fler som bidrar i arbetet.

Christina Gellerbrant Hagberg avslutar med ett gott råd till årets deltagare.

 – Tänk på det faktum att ni kommit med i den exklusiva skara som får delta i årets upplaga av det här programmet, satsa den tid som krävs på träffarna och mellan träffarna – investera tiden.