Blogginlägg -
Fyra organisationskulturer som underlättar för korruption – känner du igen din organisation?
Det kan ibland finnas en vilja att förklara avslöjanden om korrupta ageranden med att de utgör isolerade händelser som utförs av någon som agerat helt ensam och ”utanför systemet”. Sådana isolerade övertramp av enskilda individer förekommer såklart, men det kan ofta vara värdefullt att se händelser i sitt sammanhang. Finns det till exempel en viss gruppdynamik och beteendemönster inom den organisation där en individ har agerat korrupt? Kan det till och med vara så att företagskulturen i sig är en bidragande faktor till det korrupta beteendet?
En definition av ”företagskultur” är att den utgör de underliggande förutsättningar och normer som påverkar hur saker och ting sköts internt inom ett företag. Enligt flera studier är kulturen även kopplad till och reflekterar de värderingar som genomsyrar verksamheten. Företagskulturen kan vara medvetet skapad, men är ibland såväl outtalad som omedvetet framväxt. Oavsett hur den uppkommit påverkar företagskulturen uppfattningar hos de anställda om vad som anses vara tillåtet och inte inom företaget och hur arbetet ska bedrivas. Vikten av en företagskultur där korruption inte accepteras kan därför inte nog understrykas. Utan sådan kultur riskerar de mest välformulerade antikorruptionspolicys att bli papperstigrar.
I en rapport från Brottsförebyggande rådet (2014:4) beskrivs fyra olika kulturer som kan öka riskerna för korruption:
Blindhetens kultur. Karaktäriseras av tankesättet ”korruption kan inte hända här”. Inom verksamheten anses korruption inte vara en risk, och därför missas varningssignaler och tecken på att oegentligheter förekommer.
Tyst arbetskultur. Varningssignaler tystas ned och verksamheten kantas av ett synsätt att anställda ska ”sköta sig själva” för att inte riskera att ”frysas ut” om oegentligheter skulle lyftas.
Informell regelkultur. Istället för att följa det formella regelverket följer de anställda informella regler. Sådana informella regler kan göra att gränsen för vad som ses som tillåtet eller inte blir otydlig för de anställda och skapar också rationaliseringsmöjligheter för regelstridiga beteenden.
Effektivitetskultur. Fokus för verksamheten är att nå resultat. Jakten på resultat kan leda till att de anställda tar genvägar och att kontrollen inom organisationen försvagas vilket utsätter verksamheten för risker.
Tonen från toppen lyfts ofta fram som en fundamental beståndsdel för ett effektivt antikorruptionsarbete. Den ton som förmedlas från ledningen har också i allra högsta grad betydelse för vilken företagskultur som finns i en organisation. Det är till exempel lätt att förstå hur en informell regelkultur kan skapas om chefen anser sig ”stå över” det formella regelverket och agerar i strid med det. Eller hur utebliven – eller till och med negativ – respons när anställda berättar om missförhållanden i en verksamhet snabbt orsakar en tyst arbetskultur.
Det är därför nödvändigt med ett aktivt ledarskap som säkerställer att även svåra frågor som vad som är rätt och fel lyfts och diskuteras kontinuerligt. Ledarskapet är basen för att skapa en verksamhet som präglas av högt till tak så att de anställda känner sig trygga i vad som gäller, samtidigt som de även vågar lyfta diskussioner uppåt om något händer. Ett sådant aktivt ledarskap har också visats öka förståelsen för den egna kulturen, vilket medför en större möjlighet att upptäcka oönskade förändringar inom företaget.
Arbetet med att skapa en önskvärd företagskultur måste även spridas nedåt i verksamheten så att medarbetare har kunskap om och känner sig inkluderade. På så sätt byggs företagskulturen, från toppen och nedåt, och påverkar i sin tur hela verksamheten, från hur affärer bedrivs och vad som klassas som rätt och fel till i vilken grad anställda vågar lyfta svåra frågor. En god företagskultur i alla led ger förutsättningar för en långsiktig hållbar verksamhet.
