Pragmatisk Portföljhantering

(Artikel ur Oxyma Innovations nyhetsbrev)

Du har fått ett förslag på en ny produkt. Det innebär att ett projekt skall initieras. Avkastningen på projektet och den nya produkten blir (enligt underlaget) fantastiska. En kund finansierar hela utvecklingen. Sälj- och marknadsavdelningen jublar. Marknaden är tydlig och väldefinierad. Konkurrensen minimal. Inte mycket att tveka på? 

I förra veckan träffade jag ett bolag som hade ovanstående förutsättningar och ändå valde de att säga nej till projektet. Jag häpnade först över deras beslut. Bolaget har ju en omsättning på ca 200 MSEK och levererar konstant en vinst på 20-30%.  Det var först i det fördjupade samtalet som jag förstod beslutet och insåg hemligheten bakom bolagets framgångar. Det räcker inte att välja projekt utifrån en traditionell investeringskalkyl. Det ger inte ett långsiktigt fundament att stå på. Projekt skall passa in i hela bolagets verksamhet och balansera de andra projekten. Har din företagsledning denna insikt?

Bolaget ovan har ingen uttalad portföljstrategi. De har ingen stor administration för att välja projekt. Man resonerar sig fram till investeringar. Men man resonerar smart! Resonemanget lägger omedvetet grunden för en lönsam produktportfölj.

I samtalet med bolaget identifierade jag fyra frågor de ville ha svar på före investeringen:

• Hur ser ekonomin ut för projektet?
• Hur passar teknologin ihop med vår övriga produkter?
• Vilken risk finns det i projektet?
• Vilka interna resurser måste flyttas till projektet?

Låt oss se över parametrarna och koppla dem till portföljhantering:

• Ekonomisk kalkyl
  Detta kräver ju ingen större genomgång. Men ett stort fel som ofta görs är att man bara tar fram ett slutligt värde. Kanske återbetalningstid, net present value (NPV) eller avkastning på gjord investering. Ett ensamt värde är inte tillräckligt för att avgöra ekonomisk bärkraft i ett projekt. Det finns alltid en stor osäkerhet! Framtiden vet vi inte allt om. Osäkerhetsnivån i den ekonomiska siffran måste tydliggöras. I en diskussion med IBM i förra veckan visade de upp en modell där man arbetar med ett osäkerhetsbegrepp tillsammans med en siffra. Tex föväntad payback 2 år osäkerhetsnivå 3 av 4. Vi måste också ställa projektet i relation till andra projekt.
• Teknologi
  Det är tydligt hur mycket man har att vinna på att återanvända teknologikomponenter. Men ännu större vinst ligger i att återanvända kunskap om teknologier. Viktigt är att man väljer att bygga upp kunskap runt affärskritiska teknologier. Allt för många bolag investerar i kunskapsuppbyggnad på fel områden. 
• Risk
  Alla är vi medvetna om att det finns risker. Men hur skall vi bedöma dem? Jag samtalade med en fd chefsanalytiker på SÄPO. De arbetar med begreppen ”kända risker” och ”okända risker”. Kända risker kan vi ganska enkelt identifiera och bedöma. Hur svårt är det att ta fram den nya produkten? Hur svårt kommer det att vara att rekrytera personer. Okända risker baserar sig på vår okunskap inom området. Ju mindre vi vet om området desto större ”okänd risk”. Genom att ta kritiskt värdera vår egen kunskap på området eller genom att ta in externa experter kan vi värdera hur stor vår okunskap är. Genom detta får vi en känsla för okända riskerna i ett projekt är.
  Bolaget insåg att det fanns en mängd faktorer de inte kände till om den nya marknaden. De såg inte exakt vad det innebar för risker. Men de kände en osäkerhet. En del kanske kallar det intuitivitet, andra erfarenhet. Men ofta är det en förmåga att bedöma det okända. Och att våga lyssna på det!
• Interna resurser
  Alla projekt kräver resurser. Finansiella resurser är lätta att hantera. Svårare är det med nyckelkompetens, projektledning eller de dolda resurserna som alla projekt behöver. I FALLET MED BOLAGET OVAN VAR DET DENNA FRÅGA SOM FÄLLDE AVGÖRANDET. Projektet skulle tvinga bolaget att dedikera nyckelpersoner till projektet. Projektet skulle generera stor vinst. Men då nyckelpersoner försvann från andra områden riskerade man att tappa intäkter på andra produkter. Bolaget såg hur de tvingades riskera en säker stabil intäkt för en osäker högre intäkt. Bättre en fågel i handen än tio i skogen.  

Det finns andra aspekter man bör lägga in i en portföljstrategi. Tidsperspektivet belyses ofta som en avgörande faktor speciellt för mindre bolag då det påverkar likviditeten. Leveransförmåga är också en oftast eftersatt parameter man bör ha med i värderingen. Kan ni inom bolaget realisera potentialen med existerande säljkår? Ofta har nya produkter stupat i säljledet. Nya produkter kräver ofta ny kunskap och ett nytt sätt att sälja. Detta förändringsarbete underskattas ofta.

Det finns två stora skillnader mellan en portföljstrategi och en projektutvärdering:

• Du skall återkommande värdera dina produkter och projekt
• Dina projekt och produkter skall ställas i relation varandra.

Rätt utförd blir din portföljstrategi den kritiska länken mellan övergripande strategier och exekvering. Den hjälper dig att fatta rätt beslut för produkt- och projektinvesteringar.

Magnus Billgren är grundare av Tolpagorni Product Management. Han är en pionjär inom ”Produktledning på teknikföretag”. 
Läs mer på www.productmanagement.se

 Vill du veta mer om Oxyma Innovation: ww.oxyma.se

Oxyma Innovation är ett konsultföretag inom området för produktutveckling. Tjänsterna är fokuserade kring produktutvecklingsprojekt av serietillverkade produkter och omfattar såväl idégenerering, konceptarbete och konstruktion som projektledning och produktutvecklingsstrategi. Hos Oxyma finns erfarna och kompetenta konsulter som med sin kunskap hjälper företag att utveckla lönsamma produkter för framtiden.

Vill du använda texten var vänlig kontakta:
Hanna Johansson
Marknad & Försäljning Oxyma Innovation
07331753147
hanna.johansson@oxyma.se