Varför kan vissa bolag lyckas med en strategisk förbättring 3-5 gånger snabbare än andra?

Hur kommer det sig att lika stora bolag, med ungefär samma förutsättningar, lyckas helt olika i exekveringen av strategin?

Hur kommer det sig att strategins stora ekonomiska summor för de närmsta 2-4 åren glöms bort efter 6-12 månader?

Hur kommer det sig att detta är okej år efter år?

Hur kommer det sig att bolag som tar hjälp inom strategi-exekveringen kan lyckas, inte bara säkrare, utan även 3-5 gånger snabbare?

 
Traditionellt så vet vi att olikheterna kan bero på ägarna, styrelsen, VD, ledning, kultur och framför allt vad som sitter i väggarna, d.v.s. beteendet inom organisationen. Vi vet också att det är svårare att lyckas med exekveringen om bolaget har gått relativt bra under en lång tid och det saknas insikt om de potentiella farorna.

Vad som är skrämmande är att riktigt bra och namnkunniga styrelser och ledningar år efter år misslyckas med att exekvera sin strategi.

Hela 84% av alla strategi-exekveringar misslyckas och så har det varit under många år – ändå fortsätter ca 80% av alla bolag att exekvera strategin precis som man alltid gjort.

Ofta skyller man på ledarskapet och att man inte har rätt personal. Man kan fråga sig om det är orsaken till att man misslyckas, eller om det faktiskt är så att strategin saknar stora och viktiga HUR-delar, inklusive hur man styr och mäter per dag, per vecka, per månad etc.
Man säger att det är ett beteendeproblem, men lyckas inte att tala om HUR olika roller skall förändras och förbättras.
Man använder dessutom samma HUR-lösning som man gjort de senaste två strategiperioderna, vilket exempelvis kan vara snigelfartförbättringar (generella förbättringar där de 10-20% bästa i bolaget blir typ lite bättre, medan 80-90% inte förändrar sig alls), exempelvis Lean, Performance Management, generella utbildningar, etc.

Vad innebär detta i praktiken?

I praktiken innebär detta att aktieägarna går miste om flera hundra procents värdeökning, att VD/ledning missar stora bonusar och kanske får gå, att personalen ej erhåller utrymme för stora löne- och bonusökningar, samt att ingen känner sig riktigt stolt över sin och företagets utveckling.

Det innebär även att bolagets strategi inte har något värde, utan snarare är ett arbetsdokument för styrelsen och kanske ledningen. Den dagliga operativa verksamheten lever ett helt eget liv skiljt från strategin.

Företag har anlitat oss för att hjälpa till med att säkerställa exekveringen av deras strategier. Vi har funnit att följande är viktigast för att lyckas med förverkligandet. 

1.  VD behöver extern hjälp av de som kan exekvering och HUR

2.  I stort sett alla utom styrelsen och VD mäts på det operativa och glömmer relativt snabbt att även arbeta med de strategiska förbättringarna. I snitt lägger medarbetarna ned 80% av sin tid i reaktivt arbete i ”virvelvinden” som inte direkt och mätbart påverkar uppfyllelsen av bolagets strategi.

3.  Strategin måste vara ett VARFÖR – VAD – HUR dokument som är så konkret som möjligt.

4.  Styrelsen och ledningen måste stå bakom (går ej att delegera), samt måste kunna mäta och följa upp minst lika bra och ofta som man följer upp Balans- och Resultaträkningen.

5.  Man får inte endast utgå från generella och traditionella nyckeltal, utan måste tvinga sig att utgå från huvudproblemet/möjligheten (exempelvis affären eller kunden).

6.  Man måste klara av att styra/pusha (få det att hända), dvs HUR samt kunna mäta per dag, per vecka osv, dvs även inkludera PåverkningsKPI:er

7.  Man måste kunna koppla en kedja exempelvis en hög strategisk KPI (exempelvis ”Marknadsandel”) ned till HUR (exempelvis proaktivt skapa fler ”rätta affärer”), samt inkludera PåverkningsKPI:erna för att detta skall ske per dag, vecka, månad, etc.

8.  Alla KPI:er skall vara mätbara i samma valuta, nämligen Pengar och Tid
- extra viktigt att man har historiska data inom varje HUR för att man skall kunna
  bevisa förbättringen per dag, vecka, etc.

9.  VD måste kunna beskriva ”varför”, samt kunna måla den interna, externa och unika position som man vill försöka skapa för företagets kunder, personal, och aktieägare. Även detta skall vara konkret och relevant, inte generellt med tomma modeord.

För att lyckas med en säker och snabb exekvering av strategin samt lyckas göra det 3-5 gånger snabbare än sina konkurrenter krävs i slutändan en VD som verkligen vill och vågar. Vi har sett att VD:ar som ”brinner” för den nya positionen även uppnår de snabbaste operativa förbättringarna, samt att dessa är en del av de strategiska målen.

Ulf Arnetz

Styrelseordförande