Skip to main content

Implementering är nyckeln till vinstrealisering

Blogginlägg   •   Apr 04, 2018 16:50 CEST

Digitalisering och vinstrealisering går hand i hand med implementering

Digitalisering innebär ofta att man inför ett eller flera nya verktyg som medarbetarna ska förhålla sig till och helst använda på ett meningsfullt sätt. Många gånger är det en organisatorisk process, med syften som kvalitetsförbättring, verksamhetsoptimering eller något annat som ligger till grund för den digitala förändringen. Om så är fallet bör man göra en rad överväganden. Vi kommer att ta upp några av dem här, då implementering går hand i hand med ”vinstrealisering”.

En underliggande ambition med den digitalisering vi ser inom vård och omsorg är ofta att förenkla administrativa processer och underlätta för medarbetarna att kunna fokusera på rätt saker. Det resultatet uppnås dock sällan, och de nya verktygen medför ofta förändringar i arbetssättet, vilket sällan sker utan risk. Ibland kan medarbetarna även motsätta sig förändringarna. Förändringar av de dagliga rutinerna bör därför av strategiska skäl föregås av att alla som berörs får uttrycka vad de anser vara fördelarna respektive nackdelarna. Det är ett nödvändigt kommunikationsmoment och samtidigt en möjlighet för ledningen att uppmuntra medarbetarna att reflektera över det nuvarande arbetssättet, och även hur det kan förbättras på ett sätt som gagnar alla.

Measure twice, cut once

Med 100 implementeringar bakom oss inser vi vikten av att inte sälja in ett ”projekt” som i första hand ägs av ledningen eller ett konsultteam. Man måste befinna sig i nivå med verksamheten för att skapa det nödvändiga stödet för digitalisering. I alla fall om målet är att klara övergången från projektfas till vardag. Det är här det engelska uttrycket ”measure twice and cut once” passar så bra. Välövervägda implementeringsförlopp med lokala superanvändare, administratörer och chefer som inspiratörer är rätt väg att gå för att lyckas. För vad var det nu vi ville uppnå? Det ska hela arbetslaget kunna svara på. Och då blir ”varför” snabbt viktigare än ”hur”. När vinsterna så småningom börjar visa sig är det en större andel av medarbetarna som förespråkar förändring och fungerar som ambassadörer, vilket bara befäster den löpande implementeringen ytterligare och ger den välbehövlig skjuts.

Implementering innebär även ledarskap

Ledarskapet i och av ett implementeringsförlopp är lika mycket en självklarhet som en absolut nödvändighet, vilket ibland inte får tillräcklig uppmärksamhet. Om man inom ledningen vill skapa en positiv inställning till att digitalisera krävs det att medarbetarna får vara delaktiga såväl före som under och efter själva implementeringen. Det är nödvändiga processer som ställer krav på tid och fokus.

Klara förväntningar

Att stämma av förväntningar är, med risk för att påpeka det uppenbara, en av nycklarna till att hålla hela organisationen på rätt kurs. Det är inte en självklarhet att alla arbetar mot samma mål, då det alltid finns flera nivåer av ”what’s in it for me?”. Digitalisering kräver därför klart definierade framgångskriterier för de olika medarbetarna, framgångskriterier som återigen är tydligt formulerade och därmed kan fungera som ledstjärna i organisationen. Att forma en gemensam grund är en taktik som vi på Sekoia har märkt konsekvenserna av i varje implementering. Både negativa och positiva konsekvenser. Någonstans där ligger faktorerna som avgör om det blir framgång eller fiasko.

Superanvändare bygger katedraler

Under själva implementeringen är det enligt vår erfarenhet en god idé att utbilda så kallade superanvändare som, i egenskap av inspiratörer kan och vill leda förändringsarbetet och ansvara för beslut som många gånger påverkar andra än dem själva. Om medarbetarna förstår och tror på den förändring som digitaliseringen medför, smittar det av sig på kollegorna. På så vis blandar superanvändarna så att säga murbruket som den digitala katedralen byggs av. Dessutom är superanvändarna ofta de som ser till att användningen av de nya verktygen på alla avdelningar och orter sker med hänvisning till den gemensamma ledstjärnan. Det finns också många exempel som visar att superanvändarna eftersträvar och skapar en gemensam digital kompetens vad gäller både arbetssätt och språk.

Att hålla fast vid nya rutiner lönar sig

Utan tvivel har det lagts mycket resurser på först planeringen och sedan själva genomförandet av implementeringen. Därför kan det vara smärtsamt om projektet stannar upp och verksamheten inte ”levererar”. Nu blinkar varningslamporna. Osäkra digitaliseringsprojekt både börjar och slutar med ett brak. Osäkerhet är inte en känsla som gynnar implementering i verksamheten. Att se till att de dagliga rutinerna fungerar bör därför stå högt på agendan. Att upprätthålla nya arbetssätt och överenskommelser i en stressig vardag kan vara särskilt svårt. Och så fort man tillåter sig att avvika från rutinerna, om så bara lite grand, kan man vara ganska säker på att det finns risk att implementeringen misslyckas.

Här spelar ledningen och superanvändarna återigen en avgörande roll. Det handlar om att upprätthålla förändringen utan att för den skull skapa olämplig osäkerhet och obalans. Vägen mot den hägrande vinstrealiseringen må vara belagd med idel goda intentioner, men i det här skedet handlar det om att hålla fast vid strategin och göra den tydlig för alla parter. Bara för att man är färdig med implementeringsfasen är man inte färdig med att lära och utveckla sitt arbetssätt – med stöd av ett digitalt verktyg.

Det är fortsatt viktigt att följa upp och utvärdera de nya arbetsmetoderna och se vad de leder till. Det kan också vara ett bra tillfälle att sälja in förändringen på nytt. Kan man se positiva resultat är det svårare att argumentera mot värdet av förändringen. Och får medarbetarna sedan del av kakan, vilket de bör få, blir det nog snarare svårt att sätta stopp för färden mot digital självinsikt och vinstrealisering.