Die Uber-fizierte Welt: Es geht um viel mehr als ums Taxi-Fahren

Rote Karte für Uber: Das Frankfurter Landgericht hat dem amerikanischen Fahrdienst per Einstweiliger Verfügung den Geschäftsbetrieb untersagt. Die Vermittlung von Fahrten gegen Entgelt ist ohne Genehmigung nach dem Personenbeförderungsgesetz nicht erlaubt, so die Richter. Damit hält sich die deutsche Taxi-Zunft die neue Konkurrenz erst einmal vom Hals. Aber Uber will sich gegen den Beschluss wehren.

Wie auch immer die Sache ausgeht: Der Frankfurter Richterspruch wird Uber vielleicht in Deutschland aufhalten, am gewaltigen Zukunftspotenzial, das das Konzept auf dem internationalen Markt hat, ändert er nicht viel. Das zeigt nicht zuletzt das große Vertrauen, das die Investoren in das Unternehmen haben. Satte 1,2 Milliarden Dollar Wagniskapital hat Uber eingesammelt, allein Google hat für rund 260 Millionen US-Dollar Anteile erworben. Der Wert des digitalen Diensts, der zurzeit seinen weltweiten Roll-out vorantreibt, wird aktuell auf 18,2 Milliarden Dollar geschätzt – und das bei  nicht einmal 300 Millionen Dollar Jahresumsatz.  Warum glauben die Geldgeber an Uber? Was macht das Geschäftsmodell so sexy?

Das Konzept ist denkbar einfach: Man will irgendwohin, tippt auf sein Smartphone und schon bald rollt ein Auto von Uber an, das einen zum Ziel befördert. Am Steuer sitzen keine angestellten Fahrer, sondern Privatpersonen, die auf eigene Rechnung unterwegs sind, aber 20 Prozent der Einnahmen an Uber abführen. Den Fahrpreis hat der Gast bereits im Internet erfahren. Bei der Ankunft braucht er sich nicht mit Bargeld, Kreditkarte oder Quittungszetteln herumzuschlagen, denn sein Konto bei Uber wird automatisch belastet und der Beleg digital erstellt. So einfach geht das. Und es ist vor allem billiger als mit dem klassischen Taxi, weil Uber mit einem Netz von Privatanbietern arbeitet. Dieses Prinzip der „Share Economy“ sorgt unter anderem dafür, dass man mit Airbnb billiger übernachtet als im Hotel.

Die politische, juristische und ökonomische Diskussion um die Taxi-Fahrer und die Vor- und Nachteile der „Share Economy“ verstellt den Blick auf das, was Uber für die digitale Zukunft bedeutet. Denn der Service ist nicht nur preiswert, sondern überzeugt die Nutzer auch durch „Uber-Komfort“. Die App ist extrem praktisch und  bequem in der Nutzung. Alle Informationen über Fahrstrecke und Preis sind sofort abrufbar, zum Buchen reichen ein paar Klicks. Einfacher und angenehmer kann man Taxifahren nicht machen. Wenn es Uber gelingt, das Netz der Fahrer so dicht zu knüpfen, dass keine allzu langen Wartezeiten entstehen, ist das Potenzial riesengroß.

„Uber-Komfort“ und Reichweite

„Uber-Komfort“ basiert auf drei Vorteilen: Es ist auf den mobilen Kontext ausgerichtet, das heißt der Dienst stellt einen Desktop-unabhängigen, bequemen Service für unterwegs bereit. Zweiter Vorteil ist die Verfügbarkeit auf Abruf: Uber liefert den gewünschten Service zur gewünschten Zeit. Und drittens ist Uber offen und integrierbar. Starbucks, United Airlines, Hyatt-Hotels und Tripadvisor gehören zu den ersten Partnern, die den Service in den eigenen Apps anbieten. Genau diese drei Aspekte machen Uber zu einer Art Blaupause für erfolgreiche digitale Produkte der Zukunft.

Services nach Uber-Muster dürften künftig wie Pilze aus dem Boden schießen: mobile Lieferdienste fast jeder Art, aber auch Dienste für Haushaltshilfe, Autoreparaturen, Bildung, Gesundheit und vieles mehr. Wer es als Anbieter schafft, ständige Verfügbarkeit, hohe Qualität, günstige Preise und digitale Bezahlmöglichkeiten zu kombinieren, kann in den verschiedensten Branchen für Umbrüche sorgen, die man gern als „disruptiv“ bezeichnet. Daran werden mittelfristig auch juristische Entscheidungen wie in Frankfurt gegen Uber nichts ändern.

Um erfolgreich zu sein, ist für die digitalen Services aber ein weiterer  Faktor unverzichtbar: Reichweite, und das nicht zu knapp. Dienste wie Uber funktionieren nur, wenn Angebot und Bekanntheit groß genug sind. Kein Wunder, dass Priceline, Betreiber der Buchungsplattform Booking.com, sage und schreibe eine Milliarde Dollar für Google-Werbung ausgibt. Damit hat das Unternehmen erreicht, dass in Europa jede zweite Buchung über eine seiner Websites erfolgt – so steckt man die Claims zukünftiger Märkte ab. Die Strategie ist von Amazon bekannt: viel Geld in die Hand nehmen, Marktanteile an sich reißen, nicht an schwarze Zahlen denken.

Im Korsett der ROI-Logik

Nicht selten gefährden die Services der neuen Generation angestammte Branchen: Uber beunruhigt nicht nur Taxifahrer, sondern auch die Automobilindustrie – immer weniger Menschen brauchen einen eigenen Pkw, wenn Sharing-Dienste Mobilität so einfach machen. Um wenigstens ein bisschen mitzumischen, haben die großen Autobauer eigene Carsharing-Angebote etabliert.

Aber warum schaffen es die großen deutschen Unternehmen nicht selbst, Services nach dem Uber-Prinzip auf die Beine zu stellen – egal in welcher Branche? Die Antwort führt uns zur Investitionssumme in Uber zurück. Für ihre 1,2 Milliarden Dollar werden die Kapitalgeber so schnell keine Gewinne sehen, weil es zunächst um möglichst zügige Expansion und Claims geht – und weil es Rückschläge wie in Deutschland geben kann. Sie drängen aber auch nicht, weil sie Vertrauen haben. Oder einfach  Mut.

In großen deutschen Unternehmen wird dagegen gern mit ganz spitzem Bleistift gerechnet: Investitionen müssen sich kurzfristig rechnen, kaum ein Mitarbeiter darf Kreativität und Arbeitszeit in Projekte stecken, deren ökonomische Perspektive nicht klar erkennbar ist. Im Korsett der ROI-Logik wird das Potenzial innovativer Ideen erstickt. Hinzu kommt fehlender Leidensdruck: Es läuft ja alles ganz gut, warum also Veränderung? Dann reibt man sich die Augen, weil die revolutionären Produkte und Services von branchenfremden Neulingen kommen, von kleinen Startups mit Mut zum Querdenken. Und mit Geldgebern, die auch langfristig denken können.