Alle ledere og virksomheder er optaget af at fastholde de rigtige medarbejdere. Alligevel siger cirka hver femte danske medarbejder ifølge Ennovas Globale medarbejderundersøgelse GELx (link til GELx), at de ønsker at forlade deres arbejdsplads, inden der er gået et år. En tredjedel af dem har slet ikke tålmodighed til at vente så længe. For dem er det ”jo før jo bedre”!
''Jeg har mange dialoger med HR-ansvarlige om, hvor ofte de skal søge feedback fra deres medarbejdere. Teknisk er det muligt at få feedback konstant.''
Forleden fik jeg lejlighed til at drøfte medarbejderengagement med en række nordiske topledere. Det var virkelig opløftende at mærke det fokus og den opmærksomhed, som området nu får. Der er helt klart sket en erkendelse af, at det kan betale sig at arbejde målrettet med medarbejdernes engagement.
"Som den plejer," tænker du måske. Men med den rivende udvikling, der hele tiden sker, er det ikke sikkert, der vil være et "plejer" i fremtiden. For ingen ved, hvad fremtiden byder på. Det eneste vi ved, er, at den kommer. Og ved at se på historien og den samtid, vi lever i, kan vi forsøge at lægge planer og gøre os tanker om tiden, der kommer.
"Vi skal blive bedre til at kommunikere strategi og mål. Vi må højne ledelseskvaliteten og lederne skal blive bedre til at give feedback!" Dette er eksempler på de udmeldinger, vi ofte får fra virksomhederne, når vi diskuterer, hvad der er vigtigt for at få mere engagerede medarbejdere, som vil blive på arbejdspladsen og udvikle sig.
Hvordan skaber vi den mest hensigtsmæssige kontekst, når resultaterne af en medarbejderundersøgelse skal bearbejdes i en virksomhed? Og hvordan formår vi at sætte det rette fokus før og efter, resultaterne er udleveret til vores ledere?
"Vi skal maksimere vores arbejdsglæde og kundetilfredshed, så vores bundlinje bliver bedre." Sådan lød kommentaren fra en virksomhedsleder, jeg drak kaffe med for nylig. "Undskyld mig", indskød jeg, "Det med bundlinjen lyder godt, men går det virkelig hånd i hånd med at maksimere arbejdsglæde og kundetilfredshed?"
De fleste tænker nok på en local hero i ordets positive forstand. En person, som gør noget for andre, som inspirerer andre til at lære nyt og blive bedre. I Sverige har vi for eksempel et TV-program, der hedder "Vardagshjältar" (Hverdagens Helte), hvor "almindelige" mennesker bliver anerkendt for deres ekstraordinære indsats. Men kan en local hero også være det modsatte?
Alle virksomheder er over de seneste 10 år blevet mere komplekse - store som små. Som virksomhed skal man leve op til tiltagende hastighed, reguleringer, certificeringer, globalisering, IT-sikkerhed og meget mere. Ligeledes er kravene til performance og effektivitet også steget betragteligt. Og "markedet" (i sine mange skikkelser) forventer, at virksomhederne følger med denne udvikling.
I Storbritannien frygter medarbejdere i internationale virksomheder i højere grad en fyreseddel og anbefaler ikke i samme omfang deres arbejdsplads til andre. For medarbejdere ansat i engelske virksomheder er udviklingen en anden.
Et af de mest almindelige spørgsmål, jeg får, er, hvad vi skal gøre for at forbedre og udvikle vores lederskab? At det er et spørgsmål, jeg så ofte hører, må skyldes, at vi ikke håndterer lederskab ordentligt. Vi ved alle, at ledelse påvirker andre mennesker. Derfor er det en gåde, at vi tillader at lederskabskompetencer ikke udvikles og forbedres.
"Vi har, hvad vi har." Sådan lyder den unikke sætning, som virkelig har brændt sig fast i min bevidsthed. Der er ellers kamp om pladsen i en tid, hvor vi bombarderes med uendelige feeds af ufiltrerede nyheder og statusopdateringer.
Stemningen efter direktionsmødet er skyhøj. De sidste to timer har de behandlet et oplæg fra marketingafdelingen, om hvilke områder fra kundeundersøgelsen, de skal gå videre med. Forarbejdet har været grundigt med solide business cases, veludtænkte KPI’er og ansvarlige for de forskellige initiativer. Alle er begejstrede og glæder sig til at mærke de revolutionerende effekter.
Tænk hvis din virksomhed systematisk og lynhurtigt kunne udlede essensen af mange tusinde kommentarer, som er skrevet i forbindelse med surveys, på sociale medier, Trustpilot, Glassdoor med mere? Og på en systematisk måde – for eksempel hver uge eller måned – og på tværs af kommentarer afgivet på mange forskellige sprog.
En lørdag aften ved skumringstid lander jeg i Athens lufthavn. Jeg kikker ud af flyvinduet, en kæmpe blå og gul kasse er det første, jeg ser. Ikea. Så er verden heller ikke mere forskellig, tænker jeg.
Hm… I forrige uge modtog jeg tre invitationer inden for samme uge med invitationer til forskellige kundetilfredshedsmålinger. En efter et værkstedsbesøg, en efter et bankmøde og en fra min energivirksomhed.
Jeg er omringet af KPI’er. De berygtede Key Performance Indicators.
Jeg er frustreret fan af kundesegmenteringer – og jeg har behov for at dele frustrationen med jer. Men vi starter lige med et barndomsminde.
For nogle måneder siden var vi indlagt på hospitalet med vores 4-årige søn. Efterfølgende fik dette mig til at reflektere over, hvad der egentlig skaber den gode kundeoplevelse – selv når interaktionen (hospitalsbesøget) kan være forbundet med et vist ubehag? Derfor har jeg prøvet at analysere vores egen oplevelse.
Jeg har til dags dato aldrig mistet min bagage på en flyvetur. 7-9-13. Det var dog tæt på engang med Ryanair til Fiumicino lufthavnen lidt vest for Rom. Jeg og min rejsekammerat udvekslede mere og mere urimelige fordomme om italienske arbejdsforhold og Omerta’en, mens vi ventede halvanden time på bagagen i ankomsthallens brune 70’er interiør.
Konsulenthuset Ennova er eksperter i at udføre medarbejder-, kunde- og ledermålinger. Med en lang række referencer betragtes vi som førende på det nordiske marked. Vi leverer viden, der forandrer. Vi rådgiver gennem hele processen, så ny viden forankres i virksomheden – og fører til den ønskede forandring.
Ennova har kontorer i Aarhus, København, Oslo og Stockholm og beskæftiger mere end 110 konsulenter og analytikere, som alle er eksperter i projektledelse, kommunikation, analyse og rådgivning.
Siden 2000 har Ennova gennemført en årlig international benchmarkundersøgelse – Global Employee and Leadership Index, GELx. Undersøgelsen bygger på 40.000 svar fra 42 forskellige lande verden over. Resultaterne giver vores kunder et unikt benchmark, som kan være med til at udvikle deres virksomheder.
Ennova præsenterer resultaterne og analyserer nationale og internationale trends i rapporten af samme navn.
Daugbjergvej 26
8000 Aarhus C
Danmark