Organized to fail

Elämme Suomessa ja ympäri maailmaa aikoja, jossa useat toimialat ja yritykset kipuilevat muutosten kourissa. Kuluttajien käyttäytyminen muuttuu ja pirstaloituu yhä enemmän, tavaroita ja palveluita voi ostaa verkosta mistä vain, perinteiset toimialarajat murenevat, liiketoiminta digitalisoituu, tiedosta tulee pääomaa ja uusien liiketoimintamallien mahdollistaja. Kaikki tuttuja ilmiöitä, joista on puhuttu ja puhuttu. Ja puhutaan edelleen. ”Yada, yada, yada” sanoisivat ruotsalaiset.

”Niin, samaa vanhaa tarinaa. Mitä sitten?”, ihmettelee suomalainen. Uskotaan ja toivotaan, että muutokset eivät vaikuta omaan yritykseen tai kilpailukykyyn. ”Mehän olemme markkinajohtaja ja kannattavuutemme on suhteellisesti kilpailijoihin verrattuna ihan hyvä tai riittävä. Myyntimme tulee nykyisistä tuotteista ja palveluista, nykyisiltä asiakkailta ja nykyisistä kanavista yli 90 %:sti. Me olemme tehneet strategian ja sen pohjalta kehityssuunnitelmat, joita toteutamme tämän suunnitelman mukaisesti. Listalla on monikanavamallit, asiakkaiden parempi ymmärrys, mobiilin kehittäminen jaja….”

Missä sitten mennään pieleen? Miksi Kodak lähes katosi maailmankartalta, miksi Suomessa ei enää ole Nokian matkapuhelinliiketoimintaa, miksi toimijat kuten Kesko ja S-ryhmä taistelevat yhä kiivaammin kilpailussa ulkomaisia verkkokauppoja vastaan? Miksi muutos on niin vaikeaa?

”Organized to fail”. Näin vastasi maineikkaan IMD:n professori Bettina Buechel, kun näistä aiheista keskusteltiin IBM Suomen isännöimässä IMD -alumnitilaisuudessa kesän korvilla. Bettina kuvasi perinteistä ”s-käyrää”, jossa yritys menestyy tietyllä liiketoimintamallilla siihen saakka, kunnes yrityksen toimintaympäristössä tapahtuu useita yhtäaikaisia ja muutamia radikaaleja muutoksia. Kasvu pysähtyy ja kannattavuus kääntyy laskuun. Alamäki alkaa. Kaikilla yrityksillä on tässä vaiheessa roppakaupalla faktaa näistä muutoksista: markkina-, kilpailija- ja kuluttajatutkimuksia, lukuja myynnin kehityksestä liiketoiminnoittain/alueittain/tuoteryhmittäin/younameit, erilaisia analyysejä ja ties mitä muuta. Nämä faktat kertovat koko ajan tapahtuvista muutoksista ja kehityssuunnista, jotka indikoivat tarvetta merkittävään strategiseen ja toiminnalliseen muutokseen.

Mikä on, kun mikään ei muutu?

”Organized to fail”, toistaa Buechel suurimpana yksittäisenä syynä. Suurin osa yrityksistä yrittää selvitä käyrän kallistumisesta ilman radikaaleja muutoksia organisoinnissa, toimintamalleissa, johdon ja henkilöstön osaamisen kehittämisessä – tai vaihtamisessa, vaikka faktat huutaisivat tarvetta moisiin. Päättäjien, jotka ovat johtaneet yritystä tietyllä menestysreseptillä, on vaikeaa muuttaa omaa näkemystään tai ottaa itse uutta roolia.

Tämä on hyvin inhimillistä. Muutos on jokaiselle meille yksilötasolla vaikeaa ja vaatii joko radikaalin kriisin tai jostain syvältä kumpuavan motivaation muutokselle. Päätökset tehdään perustuen pitkään kokemukseen nykyisestä liiketoimintamallista, omiin uskomuksiin ja vahvoihin mielipiteisiin. Faktat siirretään taka-alalle, ja mahdollisesti vielä selitetään ne pois. Ihminen on taitava perustelemaan asiat parhain päin, olivat ne miten päin hyvänsä.

Jos jämähdys paikoilleen iskee, muuttumaan kykenemättömät yritykset jäävät ansaan laskevalle s-käyrälleen, eivätkä pääse riittävän nopeasti uudella liiketoimintamallilla uudelle, nousevalle s-käyrälle. Siihen paljon puhuttuun uuteen uljaaseen nousuun. Milloin viimeistään pitää ottaa faktat faktoina? Kauan kantti kestää antaa alamäen jatkua?

Anne Nahkala

Liiketoiminta-analytiikan ja monikanavaisen markkinoinnin asiantuntija, IBM