Kompetansestyring – et område fullt av utfordringer En kommende krise av ikke-økonomisk art

Globalisering gir uendelige muligheter for næringslivet: større markeder, flere muligheter for nyskapning og, iallfall i teorien, flere dyktige medarbeidere å velge blant. Dette er gode nyheter.

 De dårlige nyhetene er imidlertid at det allerede er mangel på kompetanse i store deler av verden. I dag opplever vi at det er stor tilgang på arbeidskraft som følge av nedgangskonjunkturen, men det er likevel mange organisasjoner som sliter med å finne medarbeidere som har de ønskede ferdighetene og den nødvendige kompetansen.

 Og ikke nok med det, denne situasjonen kommer til å bli verre. Mye verre. I årene fremover kommer det til å bli stadig vanskeligere for bedrifter å finne kompetansen de etterspør. Dette skyldes hovedsakelig fire faktorer.

 Befolkningen eldes

Den første utfordringen har med demografi å gjøre – verdens befolkning eldes. Innen 2050 kommer det til å være dobbelt så mange personer i alderen 65 og eldre i G7- og BRIC-landene. I Kina kommer det til å bli færre arbeidstakere som sikrer velferden for personer som ikke lenger er arbeidsføre, fra 10 til 2,5 per person. En ny pensjonspolitikk kan bøte på noe av mangelen, men bare noe av den. Den tilgjengelige arbeidskraften kommer til å reduseres jevnt og trutt.

 Økt etterspørsel

En annen side ved saken er at vi kommer til å trenge flere arbeidstakere som sikrer velferden – mange flere! For at den økonomiske veksten skal opprettholdes, trengs det faktisk hele 45 millioner flere arbeidstakere i Vest-Europa.

 Formidlingsklar arbeidskraft

Organisasjoner spør seg stadig oftere om nyutdannede har de nødvendige ferdighetene til å bidra i dagens økonomiske system. Det er færre som studerer etterspurte tekniske fag som ingeniørvitenskap, naturvitenskap og matematikk.

 Endringer i tilgangen på kompetanse

Den fjerde faktoren som spiller inn, er at arbeidstakerne, eller i hvert fall deres forventninger, endrer seg. Vi ser endringer i den psykologiske kontrakten mellom organisasjoner og ansatte, for unge arbeidstakere forventer mer enn bare økonomisk avkastning og er mer villige til å bytte jobb og flytte på seg for å oppnå sine mål. Organisasjonene må dermed jobbe hardere for å tiltrekke seg, beholde og motivere medarbeidere.

 Vi ser en tydelig utvikling der etterspørselen kommer til å øke, mens tilbudet kommer til å reduseres. I dag er det mange som tenker, i hvert fall på den nordlige halvkule, at bedriftene kan sikre seg den nødvendige kompetansen ved å hente inn arbeidstakere fra Asia. Dette er imidlertid ingen langsiktig løsning. Innen 2020, om mindre enn åtte år, er trolig India det eneste landet som fortsatt er en stor, global nettoeksportør av arbeidstakere. Så i de neste tiårene kommer bedriftene til å konkurrere om ansatte som aldri før.

 Dette blir ekstra bekymringsfullt når mindre enn halvparten av lederne vurderer sine aktiviteter for prestasjons- og kompetansestyring som effektive, mens mindre enn en tredel av lederne synes at deres selskap har et tilfredsstillende opplegg for lederutvelgelse og -utvikling.

 Noe av utfordringen skyldes at den tradisjonelle kompetansestyringen er utdatert. Kompetansestyringen har vært basert på tanken om at arbeidet med å ansette og gi opplæring til noen, ville lønne seg etter hvert som personen fant seg til rette i stillingen og begynte å skape verdier for organisasjonen. I dag er det imidlertid så stor personalutskiftning at en betydelig del av medarbeiderne slutter før disse kostnadene er dekket.

Et beslektet tema er utfordringen med å lage etterspørselsprognoser. Dette er utfordrende fordi interne og eksterne forhold – og dermed også behovet for arbeidskraft – er mindre forutsigbare nå enn før. Situasjonen forverres ytterligere av hvordan mange selskaper ser på og forvalter selskapets kompetanse. Altfor ofte antar de at ekstern kompetanse er bedre, mens den interne kompetansen ikke er synlig eller tilgjengelig. Derfor bruker de for mye ekstern kompetanse, og de klarer ikke å beholde egne medarbeidere, som er lei av å bli kategorisert og ikke få muligheter internt.

 Hva kan gjøres?

 Først er det viktig å finne ut hvilke aktiviteter og prosesser som skaper reell verdi for virksomheten. Tenk derfor over hvilken kompetanse organisasjonen trenger, hva organisasjonen gjør for å ivareta kompetansebehovene, og hvilke aktiviteter som faktisk gir resultater. Deretter er det svært viktig at selskapene finner ut hvordan de kan få ledere og overordnede til å ta ansvar for og faktisk bruke tid på kompetansestyring og -utvikling. Dette innebærer at de må definere tydelige forventninger med klare motivasjonsfaktorer. De må skape åpenhet og ansvarsfølelse ved å måle resultatene med relevante indikatorer som er samordnet med en strategi, og de må gi lederne opplæring ved behov.

 Deretter må bedriftslederne gjøre rede for strategi og ansvarsforhold. De må hente inn spesialister og bruke en grundig pragmatisk metode, og de må samle ansvaret for alt kompetanse- og utviklingsarbeid på ett sted. De må skille mellom forskjellige kompetanse- eller medarbeidertyper og vurdere den eksisterende kompetansen for å kartlegge hvor god den er, og for å finne ut hvem som lykkes og hvem som ikke gjør det. Virksomhetene trenger en dynamisk tilgang på kompetanse i stedet for statiske planer for etterfølgere. De må også ha klare strategier for å hente inn og beholde ansatte.

 Virksomhetene må dessuten revidere aktivitetene hvert år. Ledere bør ikke forvente fantastiske resultater fra første år, og de bør ikke bare bruke eksterne leverandører til å utføre valideringsstudier. I stedet bør de definere både ledende og etterslepende indikatorer som er relevante for virksomheten. Dette kan være ansettelse, intensjon om å slutte, kapasitetsnivåer og fremtidig etterspørsel.

 De selskapene som klarer å gå bort fra den tradisjonelle kompetansestyringen, kommer til å lykkes i tiden fremover.

 Professor Shlomo Ben-Hur er organisasjonspsykolog og professor i organisasjonsatferd og ledelse ved IMD. Han underviser i Advanced Strategic Marketing Program (ASM) og Breakthrough Program for Senior Executives (BPSE).