BP krishanterar i efterskott!

För de flesta av oss är avståndet till BP och Carl-Henric Svanberg väldigt långt. Tänk dig istället följande scenario: Ett transportfordon från ditt företag är inblandat i en olycka. E4:n stängs av under lång tid på grund av stora skador på människor, fordon och miljön.  På tidningarnas nätsidor och TV ser man ett fordon med ditt företags varumärke. Telefonerna ringer med allt från frågvisa journalister, oroliga anhöriga, bekymrade kollegor och allvarliga poliser till upprörda kunder som vill ha svar på allt möjligt.

Vet du och dina kollegor vem som gör vad? Hur hanterar ni media, anhöriga, kollegor och kunder på ett sätt som stärker varumärket i stället för att smutsa ner det? Visst är det svårt och utmanande. Men om du har den berömda svenska förmågan till framförhållning, rätt resurser och någon intern eller extern revisor för att se över planerna så är det möjligt att lyckas. Titta bara på den positiva feedback som SAS och Fritidsresor fått för sin krishantering!

Eller hade kanske SAS och Fritidsresor ”tur” när Marie Ehrling och Lotti Knutsson med bravur stod fram under Milano-olyckan respektive Tsunamin. Och hade Regeringskansliet ”otur” som inte hade den förmågan?

BP och Svanberg är i ”blåsväder” och med all rätt. BP har misslyckats och det beror på dålig beredskap och organisation. Alla bolag hanterar dagligen situationer som innefattar vissa riskmoment. En del risker går att montera bort, men det måste också finnas en planering om det ”värsta” skulle hända.

I mexikanska golfen har det värsta inträffat. Därefter följde taffliga försök att samla upp föroreningarna och en helt obegripliga strategi från ledningen. BP är osynliga för de drabbade, återhållsamma med information, resurser och pengar.  När företaget äntligen tar sitt ansvar framstår det som framtvingat av andra  – inte som ett initiativ från BP.

Utvinning av olja är ett högriskprojekt. Därför måste det vara tydligt för hela organisationen vem som har ansvar och befogenheter när det som inte får hända händer. Samtidigt ska den operativa driften och de långsiktiga frågorna hanteras för att hela verksamheten inte ska stanna upp. Det här kräver en egen krisorganisation som träder i kraft när något allvarligt har hänt.  ”Extraorganisationen” ska finnas beskriven i bolagets ledningssystem, men framför allt ska den testas många gånger i ”normalläge” så att den går i gång per automatik. Sådant skapar trygghet eftersom det visar att företaget kan och vill ta hand om skadorna och har överlevnadsförmåga för att säkra resurser för att täcka eventuella långsiktiga konsekvenserna av olyckan.

Inom SAS har man alltid haft en tydlig och trovärdig krisberedskap, som krävt stora resurser alldeles oberoende av vilka kostnadsbesparingsprogram som pågått.  I flygbranschen vet man att varumärkets styrka hänger på säkerhet och tillit. En öppen och trovärdig krishantering är på många sätt det yttersta testet på om man är värdig kundernas och omvärldens gunst. Tummar man på kvalitén på den här punkten får det ödesdigra konsekvenser när något händer. I mexikanska golfen har det hänt och konsekvenserna för BP är katastrofala.

Hans-Otto Halvorsen, konsult på Hamrin & Partners och f.d. SAS-chef (2010-07-06)