Svenska chefer – tankeläsning fungerar inte!

För många verksamheter är det nu dags för den årliga ritualen med att arbeta fram och revidera tidigare års verksamhets- och affärsplaner. I arbetet med att förankra strategierna i verksamheten förefaller chefer ofta förlita sig till medarbetarnas tankeläsningsförmåga. Mängder av timmar (och pengar) kommer att spenderas på landets kursgårdar men merparten av strategierna kommer att förbli tomma ord som få följer eller förstår.

Hur kan ett dylikt spektakel pågå år efter år utan att aktieägare eller andra intressenter reagerar?

Det krävs ett visst mått av teoretiska kunskaper för att leda människor, men kanske framför allt insikt och erfarenhet. Därför borde saker som tunnelseende, öronproppar, ”se på mig – jag är bäst” och övertro på den egna förmågan att kommunicera bli mindre med åren. Men så är inte alltid fallet. Man kan nästan tro att vissa chefer tycks förlita sig på tankeläsning och att medarbetarna nog förstår vad det är som gäller. Ledningsgrupperna i landets verksamheter får med jämna mellanrum uppdraget att uppdatera företagets affärsplan. Gruppen åker iväg till en konferensanläggning. I medarbetarögon genomförs här några mystiska ritualer och vips, som vid val av ny påve, stiger vit rök upp från skorstenen när gruppen kommit överens om vilka mål, vägval och beteendestilar som ska råda på företaget de kommande åren.

Ledningsgruppen är glad och tillfreds med situationen, speciellt eftersom det nu är någon från affärsstödet som ska sammanställa resultatet. När det är klart får ofta informationschefen uppdraget att kommunicera budskapet ut till alla anställda på ett snyggt och aptitligt sätt.

Visserligen ska linjechefer och andra operativa chefer också föra ut budskapet, men det görs ofta vid något passande tillfälle eller under ett stormöte. Resultatet blir att det finns olika tolkningar av vad den nya affärsplanen egentligen betyder för verksamheten och den enskilda medarbetaren. Efter några månader blir det ibland uppenbart att företagets medarbetare inte uppträder och agerar som EN verksamhet. Det ekonomiska resultatet blir inte som förväntat och den motivation som den nya planen skulle åstadkomma uteblir också.  Orsaken är att många chefer sällan tar sitt ansvar fullt ut, att omsätta orden till handling. Eller så har man inte tillräcklig kunskap om vad som krävs för att medarbetarna ska förflytta sig från ”att göra det dom måste” till att ”göra precis allt dom förmår”.

Ändå är det förvånadsvärt lite som behövs för att de som berörs av affärsplanen också ska bidra till att genomföra den. Människan är mycket anpassningsbar och vill oftast bidra på ett positivt sätt. Den viktigaste nyckeln är tid, ledarnas engagemang och förmåga att ta ett eget ansvar. De i organisationen som inte var med från början måste få tid och hjälp att bearbeta situationen. Allt är förhållandevis enkelt och går att sammanfatta i några få steg och arbetsmoment som en bra chef bör lotsa sin organisation genom:  

1) Identifiera varför förändring är nödvändigt
2) Formulera hur den nya vardagen ska se ut
3) Praktisera tillsammans med kollegor
4) Säkerställ återkoppling, bekräftelse och korrigering

Om alla inom organisationen får tid på sig att låta händelserna sjunka in mellan stegen är sannolikheten stor att var och en vill och kan vara en positiv kraft i verksamheten. Men realiteten är att den exekutiva ledningen får gott om uppmärksamhet och tid genom information och dokumentation för att föreslagna åtgärder ska vara väl underbyggda. Men när det kommer till operativt genomförande ska det liksom hända av sig självt. I grunden handlar fenomenet om modet att ta ansvar. Att genomföra strategier och aktiviteter är ofta svårt och medför en rad risker för berörd ledning. Då är det lättare och mindre riskfyllt att delegera ansvaret ”till någon annan”. Går det bra växer tuppfjädrarna hos samma ledning. Går det dåligt är det någon annan som får stå där med ”Svarte Petter”.

Hans-Otto Halvorsen, konsult på Hamrin & Partners